De fleste af os ønsker at blive bedre ledere. Måske ønsker vi at opbygge en virksomhed, lede et team eller simpelthen blive den type mennesker, andre ser efter for inspiration og vejledning.
Men der er et højere niveau af lederskab. Det er hvad der kræves, når indsatsen er højest, og liv er bogstaveligt talt på linjen.
Mød Randy E. Cadieux, a lederkonsulent og forfatter, der tidligere tilbragte 20 år i US Marine Corps, førende andre marinesoldater og flyvende KC-130 Hercules-fly. Dette er flyene, der undertiden har den sindssygt farlige mission at opføre sig som flyvende tankstationer for andre fly. Det er en sindssygt farlig mission med næsten ingen fejlmargen.
Cadieux underviser ved University of Alabama og hans bog, Teamledelse i miljøer med stor fare , sælger i øjeblikket for omkring $ 100 en kopi på Amazon. Jeg bad Cadieux om hans bedste råd om førende hold under farlige omstændigheder.
stjernetegn for den 31. juli
Her er Randy ...
Ledere, der arbejder i farlige miljøer, har brug for specifikke færdigheder, vejledende principper og evnen til at dyrke deres teams på unikke måder. Her er 15 principper, som ledere i farlige miljøer bruger til at forbedre teamwork og resultater:
1. Hold kommer først.
Ledere er kun lige så gode som deres hold. Så det hele starter med at oprette hold, der er kompetente til deres job og kan træffe sikkerheds- og driftsrelaterede beslutninger. I militæret kalder vi dette både teknisk og teknisk og taktisk dygtig.
er vædder og kræft seksuelt kompatible
2. Identificer vejen ud.
Ledere undgår at tage uigenkaldelige beslutninger i høje konsekvenser / kritiske situationer. I USMC Aviation henviser vi til reglen om 'ingen kløfter i boks.' En kløft i boks er et sæt bjergrige højderygslinjer, der dannes sammen i slutningen. Når du først er kommet ind i en kløft i boks (under højderyggen) ved du ikke, om du kan komme ud af den ved at dreje eller gå over toppen.
3. Minimer fare, fordi du ikke kan eliminere den.
Undgå en nul-defekt mentalitet, fordi det paradoksalt nok kan gøre dig mindre sikker. Du kan ikke fjerne alle fejl, men hvis du fanger dem og fælder dem tidligt, kan du i mange tilfælde styre konsekvenserne. Nogle gange er fejl produktive, hvis du bruger dem til læring.
4. Planlæg for et 'forsvar i dybden'.
At styre risiko betyder at se på de kritiske punkter for fiasko, sandsynligheden for, at der sker dårlige ting, og virkningerne af disse fejl. Det betyder afskærmning af forsvaret. Du vil lægge dine risikoreducerende strategier på et lag, så hvis en strategi fejler, vil et sekund eller måske en tredje 'fange risikoen.'
5. Vær altid tilpasningsdygtig.
Som præsident Eisenhower engang sagde: 'Planer er ubrugelige, planlægning er alt.' Planlægning hjælper ledere med at identificere ressourcer og risici, men når arbejdet begynder, og tingene begynder at gå sidelæns, skal du og dine teams lære at tilpasse sig sikkert og smart. Lær at tilpasse planer på farten.
6. Evaluer tingene konstant.
Før de går fra planlægning til operationel udførelse, bør ledere verbalt kortlægge udviklingen af opgaver med deres teams. I Marine Corps luftfart kaldte vi dette 'gå hunden'. Hold kan også bruge en 'hvad-hvis'-tilgang, når de orienterer, så hvis noget ændrer sig under operationel udførelse, bliver de cued op til at foretage ændringer og tilpasse sig - snarere end at blive chokeret eller overrasket.
7. Bekræft alles forståelse.
Mange store fiaskoer i historien skyldes kommunikationsnedbrud. Vi tager kommunikation for givet og har tendens til at tro, at vi er bedre til at kommunikere, end vi virkelig er. Fra et humoristisk synspunkt kan jeg godt lide at bruge eksemplet fra 'Monty Python and the Holy Grail', hvor kongen beder sine vagter om at overvåge en fange.
8. Udvikle strategier for modstandsdygtighed.
Ledelse i farligt miljø kræver indrømmelse, når vi ikke kender tingene. Endnu bedre, nogle gange ved vi ikke, hvad vi ikke ved (ukendte ukendte), og vi er nødt til at designe modstandsdygtige tilgange, der enten forhindrer fiasko eller tillader os at fejle yndefuldt. Dette kræver proaktiv organisationsplanlægning og undervisning af teammedlemmer, hvordan man også er individuelt modstandsdygtig.
9. Fremme og udøve retfærdighed.
En retfærdig kultur inkluderer et miljø, hvor ledere stræber efter at lære om fiasko, snarere end at bebrejde folk for at begå fejl. Når hold kan stole på deres ledere, rapporterer de mere sandsynligt næsten uheld (hvor en ulykke næsten skete), hvilket er afgørende for at lære og forhindre katastrofe.
10. Del dine erfaringer.
Ledere skal udvikle en gentagelig proces til debriefing som et team og derefter omdanne debriefing-punkter til handlingsbar intelligens, der skal deles på tværs af organisationen. Mange ulykker har fundet sted, fordi organisationer ikke lærte af tidligere fejl.
hvilket stjernetegn er 1. marts
11. Tilskynd til selvsikkerhed og en spørgsmålstegnende holdning.
Effektive hold er villige til at tale, når de ser noget forkert eller usikkert. Mange organisationer har Stop Work Authority (SWA) -politikker, der gør det muligt for enhver at kalde et stop for at arbejde, når der opstår en usikker tilstand. Imidlertid er SWA'er uden ledelsesstøtte som et gear med slidte tænder. Ledere skal sætte betingelserne.
12. Udvikle flere ledere og beslutningstagere.
Marine Corps and Naval Aviation tilskynder til et koncept kaldet Funktionelt lederskab, at tilskynde til både ledelse og beslutningstagning blandt teammedlemmer. Når ledere, vejledere og arbejdere i lavere niveauer læres ledelsesevner og får beføjelse til at handle i deres funktionelle område, øger de organisatorisk effektivitet.
deborah van valkenburgh nettoformue
13. Spørg arbejdstagerne, hvordan de synes, de skal gøre deres job.
I dagens komplekse arbejde er det sandsynligt, at de mennesker, der faktisk udfører jobbet, har unik og værdifuld indsigt i, hvordan deres job skal udføres fra et planlægnings- eller procesperspektiv. De bør indgå i planlægnings- og arbejdssystemets designproces og bør høres om måder at forbedre systemet over tid ved hjælp af en kontinuerlig adaptiv feedbackproces.
14. Brug teknologi til at hjælpe folk med at være opmærksomme.
I mange farlige arbejdsmiljøer er det bare ikke så let at være opmærksom, som det lyder. Varme, kulde, overdreven produktionstryk, tidsbegrænsninger, værktøjsfejl og andre faktorer kan påvirke arbejdstageres og teams evne til at fokusere. Store ledere hjælper disse hold ved at designe planer, værktøjer og teknologi til at optimere menneskelig ydeevne og skabe teamforbedringsmetoder.
15. Del skylden.
Effektive ledere skal komme væk fra blot at bebrejde folk, når der opstår fejl. Typisk før mennesker begår fejl, er der aspekter i et system, der førte til fiasko, såsom dårligt skrevet ledelsespolitik eller procedurer eller dårligt designet teknologi. Ledere skal komme væk fra 'menneskelig fejl som eneste årsag' mentalitet, ellers finder ægte læring ikke sted.
At føre i farlige miljøer har sine unikke udfordringer. Ofte er konsekvenserne af fiasko simpelthen for høje. Selv i miljøer med mindre risiko kan virkningerne af økonomisk tab eller forstyrret produktion være for meget for en organisation at bære. Ved at udvikle ledere, der kan forstå og anvende disse 15 principper, kan organisationer muligvis finde nye måder at skabe bæredygtig og meget pålidelig ydeevne på.
