Det alle lød så enkle og så sande.
'Væk eller dø.' 'Du skal være virtuel.' 'Gå global.' 'Kapital er let.' 'Alle er iværksættere.' 'Teknologi gør livet lettere.' 'Du skal være på nettet på en stor måde.'
27 december kompatibilitet med stjernetegn
Den nye økonomi i 90'erne summede af sådanne mantraer for øjeblikket. Et kor af forretningsguruer proklamerede: 'Alt, hvad du ved, er forkert.' Krydrede virksomhedsejere og kunstløse opstart blev overtalte til at afsætte erfaring og sund fornuft til fordel for trend du jour.
Hvis du blev fejet af dine fødder af de fængende slagord ovenfor. . . lad os bare sige, at du ikke var alene. Nogle af de smarteste administrerende direktører rundt blev også fanget af hype, der hvirvlede rundt om disse nye forretningsmæssige krav.
Hvordan skete det? En iværksætter deler sin erfaring med Inc. seniorforfatter Susan Greco.
Myte: 'Grow or Die'
Administrerende direktør: Mike Sinyard
Virksomheden: Specialiserede cykelkomponenter
Buy-in: 'Byg kritisk masse eller vær efterladt'
bjerg cykelpioner Mike Sinyard troede, at han så fremtiden rulle mod ham.
Specialiserede cykelkomponenter - firmaet Sinyard grundlagt i 1974 - havde altid taget højde for en hård kerne af langrendsløbere og 'enduro' -kørere som Sinyard selv. Men bygherren af mountainbikes vidste, at der kun var så mange entusiaster derude.
'Markedet konsoliderede, og vi besluttede, at vi havde brug for kritisk masse,' minder Sinyard om. For at konkurrere regnede han med, at han bedre skulle vokse virksomheden til et stort, nationalt brand.
Sinyard indså, at han havde brug for at komme ind på massemarkedet, hvis han virkelig ville vokse. Så i efteråret 1995 rullede Specialized ud et separat mærke, FullForce, og placerede det i adskillige rabat på sportsvarekæder.
'Vi troede, at vi ville have et nichemærke og et massemarkedsmærke,' siger han.
Men den nye strategi vækkede vrede hos virksomhedens kernekunder: de uafhængige cykelforhandlere. Deres eneste konkurrencemæssige fordel i krigen mod Wal-Marts i verden var at tjene entusiasten med bedre produkter, der ikke var tilgængelige andre steder. Med specialiseret beskæring i fjendens gange følte de sig forrådt.
'Vi var helvede bøjet om at vokse, og vi gik væk fra vores rodværdi' vær ikke større, vær bedre, 'siger Sinyard. 'Vores kunder blev meget varme med os og fortalte os, at de ikke kunne lide det, vi lavede.'
Det gik heller ikke godt med medarbejderne; de følte, at det stred mod den kultur, som Sinyard havde skabt. Selv Sinyard selv var urolig, da han en dag gik ind i en superbutik og så sit produkt klumpet ind med en gang af alkoholholdige drikkevarer.
Så kun otte måneder efter, at de kom ind på massemarkedet, kom Sinyard og Specialized ud. Oplevelsen viste sig at være dyr for Morgan Hill, Californien.
'Det var et enormt tab og en stor lektion,' siger Sinyard. Virksomheden endte med at miste flere millioner dollars i udviklingen af brandet, rampe op og registrere logoet.
Men Sinyard anvendte straks lektionen. I sin nye missionserklæring forpligtede han sig til at betjene 'fullserviceforhandlere og kræsne cyklister.' Specialised's CEO sammensatte også personligt et brev til forhandlere, der blev trykt i fagpressen - en pinlig men helbredende offentlig forsoning.
'Konkurrenter kaldte det' Mike's mea culpa-brev, 'minder Sinyard om.
Specialist er siden omgrupperet og endda vokset inden for sin niche: salget er gået fra $ 150 millioner i 1995 til ca. $ 170 millioner i dag.
Sinyard er ikke længere bekymret for at blive fortæret af nogen større, men er overbevist om kraften i hans lille, men smidige firma: 'Jeg siger, kom dem videre, vi er klar.'
(For yderligere 15 eksempler på iværksættere, der blev vildledt af myter, som de troede var sandheder, læs 'Jeg blev forført af den nye økonomi' fra februar 1999-udgaven af Inc. )
Susan Greco er seniorforfatter for Inc. magasin.
