Det var bare endnu en sult sen aften på arbejde, men Matt Maloney fornemmede en mulighed. I 2004 lancerede han og kollegaen Mike Evans GrubHub, en online madbestillingstjeneste, i Chicago. For nylig har forretningen været god. Efter at have lavet Inc. 500 i 2010 og 2011, nåede GrubHub $ 137 millioner i omsætning i 2013. Det fusionerede også med konkurrenten Seamless (en anden Inc. 500 alun). I april førte Maloney, der er administrerende direktør for det kombinerede selskab, GrubHub til en vellykket børsintroduktion. Og hvis han får sin vej, behøver ingen nogensinde at ringe til en pizza igen. - Som fortalt til Liz Welch.
Innovation fungerer bedst, når der er et problem at løse. Eureka-øjeblikket for GrubHub kom, da Mike og jeg arbejdede som udviklere for Apartments.com. Vi var frustrerede over manglen på middagsmuligheder samt smerten i røvet ved at ringe til restauranter og læse vores kreditkort. På det tidspunkt arbejdede vi med geografiske opslagssøgninger efter udlejningsejendomme. Det var da jeg hørte de skrigende hjul i mit hoved: Hvorfor var der ikke noget som dette til madlevering?
Mike og jeg samlede hundreder af menuer rundt i mit kvarter i Chicago, og han skrev noget kode . Vi troede, at restauranter ville betale for muligheden for at fange sultne menneskers opmærksomhed. Vi opkrævede dem oprindeligt $ 140 for seks måneders præmieplacering på vores websted. Men da vi begyndte at bede restauranter om penge, så de fleste ikke værdien. De havde brugt tusindvis af dollars på at oprette skøre websteder, som ingen nogensinde har fundet, så ideen om at betale for et andet sted af ukendt værdi var ikke tiltalende. Til sidst sagde vi: 'Hvad hvis vi tager en provision på 10 procent på det, vi sælger til dig?' Restauranter elskede det.
Vi indså, at vi havde et rigtig godt produkt, der var skalerbart. Det næste trin var at udvide til en anden by. Vi forsøgte at rejse kapital til at gøre det, men det tog for lang tid. VC'er er langsomme til at sige ja, men de vil aldrig sige nej. Jo længere de kan skubbe dig af, jo flere muligheder holder de åbne. Så vi sagde: 'Skru det! Vi gør det alligevel. ' Vi fløj ud til San Francisco for at tilmelde restauranter og gøre guerilla marketing. Vi bootstrapped, og det betalte sig. Restauranterne var virkelig modtagelige, og ordrene begyndte at komme aggressivt ind. Folk i San Francisco elskede det, og investorer bemærkede det. Vi åbnede i San Francisco i oktober 2007 og lukkede vores første kapitalrunde den november.
Det var stadig svært at udvide til et andet marked, fordi vi ikke boede der. Denne forretning er hyperlokal. Vi kendte ikke kvartererne som vi gør i Chicago. Vi ville være et nationalt selskab, men vi havde ikke råd til at placere et kontor i hver by i USA. Så vi var nødt til at finde ud af en måde at opbygge et marked på, skabe opmærksomhed og tilmelde restauranter uden at skulle betale husleje. Vi hyrede i sidste ende en San Francisco-manager, der fysisk gik til restauranter, tilmeldte dem og byggede vores netværk. I dag har vi bare mennesker på jorden i vores top 10 markeder i stedet for at have ledere hvert sted. Resten af vores salgsteam er i Chicago og New York City.
hvilket horoskop er 14 februar
Vi er et af de få internetfirmaer til forbrugere, som offline-reklame fungerer rigtig godt for - specifikt på transitcentre. Folk, der kommer hjem fra arbejde omkring kl. er sultne og meget modtagelige for vores budskab. Vi fandt ud af dette, da vi annoncerede for massetransit i Chicago. Vi havde bemærket, at den person, der styrede udendørsannoncer, var virkelig dårlig til at tage dem ned, så vi vidste, at hvis vi købte en måneds plads, ville vi få fem. Denne placering fungerede meget godt. Det har været en hæfteklamme til vores reklame lige siden. I New York City kan du se sømløse annoncer pudset i undergrundsbaner og busser.
Før fusionen var Seamless vores største konkurrent, så jeg var meget opmærksom på, hvad den gjorde. Jeg ville have været utilbøjelig til at sige det, før vi fusionerede, men virksomhederne var ens - vi løste de samme problemer, men i forskellige geografiske områder. Seamless lavede konsekvent meget smarte beslutninger, både med produkt og marketing. Min opfattelse af konkurrence er, at hvis nogen kommer med et forbedret produkt til en billigere pris, så gør vi forbandet godt det bedre, eller vi fortjener at fejle. Så vi kan kopiere, hvad de gør, og gøre det bedre, eller vi kan fusionere med dem.
Da vi meddelte, at vi holdt både GrubHub- og Seamless-mærkerne, var det rungende svar: 'Hvorfor?' GrubHub gjorde et rigtig godt stykke arbejde landsdækkende - men Seamless havde en utrolig brandbevidsthed i New York. Det er som en religion der. Ved at beholde begge mærker behøvede vi ikke at bruge penge på at promovere Seamless på markeder uden for New York eller at promovere GrubHub i New York. Vi var i stand til at optimere disse marketing dollars og geninvestere i vores produkt.
Vi arbejder konstant på at forbedre vores teknologi. Vi lancerede vores mobilplatform i 2010. Det var stort - det er meget nemmere at trække din telefon ud og bestille med tre tommelfingerhaner. Men det er indlysende. Vores tabletteknologi var derimod ikke så indlysende. Vi indså, at visse restauranter havde svært ved at følge med mængden af ordrer. Historisk ville vi sende dem pr. Fax - men faxmaskinen løber tør for blæk eller sidder fast. Så vi byggede en tablet-app til restauranter til at bekræfte og gennemføre ordrer, sende beskeder tilbage til os, ændre et menupunkt eller restaurantens åbningstider - hvad de end har brug for. Nu går næsten halvdelen af vores 175.000 daglige ordrer gennem vores tabletteknologi. Vi giver tabletter til restauranterne, der laver stort volumen. Jeg vil have dem til at have en, for så kan de behandle ordrer bedre og hurtigere. Og det betyder, at alle er lykkeligere: spisestuen, restauranten, os. Det er bare smart.
Alle taler om, at levering næste dag er et kup for onlinefirmaer - hos GrubHub udfører vi leveringsoplevelsen inden for 60 minutter. Det er den usungede del af vores forretning. For at gøre dette har vi et team på mere end 300 kundebehandlingsagenter i Chicago, der proaktivt styrer status for måltider landsdækkende. Hvis din ordre ikke er blevet bekræftet inden for fem minutter, ringer en fra GrubHub til den restaurant, fordi vi ikke har tid til overs. Hvis din ordre ikke er ude af døren om 20 minutter, er vi i telefon med at finde ud af, hvad der er galt. Der er stadig spørgsmålet om leveringsdrivere, så vi arbejder på et værktøj, der hjælper dem med at blive mere effektive.
stjernetegn for den 27. januar
IPO-processen på et grundlæggende niveau afslører, hvad der får alle virksomheder til at krydsse. Hvis denne besked er kompliceret, er IPO-processen vanskelig. I vores tilfælde var det meget simpelt. Vi har en forretningsmodel, som alle forstår. Ikke meget har ændret sig, siden vi blev offentlige. Den store forskel er, at vi har yderligere 200 millioner dollars på vores balance. Du kan ikke lade finansiering drive virksomhedens strategi, men virksomheden skal vokse og udvikle sig og blive stærkere. At have penge hjælper.
Væksten af GrubHub
GrubHub er hurtigt blevet en populær middagsmulighed for harrige arbejdere. I disse dage placeres næsten 50 procent af ordrer via mobile enheder.
30.000 Restauranter
700 Amerikanske byer
175.000 Ordrer pr. Dag
$ 1 mia Brutto fødevaresalg via GrubHub i 2013
UDFORSK MERE Inc. 5000 VIRKSOMHEDERRektangel
