Der er blevet skrevet meget om de seneste år om en måde at arbejde på kaldet 'crowd-sourcing', som du kunne definere som massen af massedeltagelse til at generere fænomenale ideer, løse komplekse problemer og organisere brede bevægelser.
Vi har set eksempler, såsom Wikipedia eller Linux-operativsystemet, hvor samfund af mennesker har lært at med succes trykke på 'visdom fra mængden' (som dokumenteret af James Surowiecki i sin bog med samme navn) for at drive innovation, løse problemer og få en konkurrencemæssig fordel gennem samarbejde.
Big-name virksomheder som GE og Dell til IBM og Starbucks har henvendt sig til publikum som en måde at generere nye produktideer og gøre kundefeedback til frøene til innovation. Der er også 'konkurrencer' som Ansari X-prisen, der tildelte 10 millioner dollars til den første ikke-statslige organisation, der lancerede et genanvendeligt bemandet rumfartøj i rummet to gange inden for to uger.
hvordan man vinder en leo mand tilbage
Det er klart, at jo mere hjernekraft du kan fokusere på noget, jo bedre bliver resultatet. Men det kan måske lettere siges end gjort - især når det kommer til at tappe på mængden af publikum inden for din egen organisation.
Hvis de bedste ideer kan komme fra hvor som helst, hvad laver du som leder for at sikre, at befolkningen i din organisation føler sig bemyndiget til at tale op og blive hørt, samtidig med at du sikrer, at andre ikke dominerer med deres egne meninger?
Jeg er kommet til at tænke på det lidt som rollen som dirigent for en symfoni. Hvis du lader alle spille så højt eller så lidt som de vil, kan selv det mest velkomponerede stykke musik falde fra hinanden. Men når du finder den balance - signalering for mere horn der, mindre siv; højere tuba, blødere tromme - du kan bogstaveligt talt se musikere begynde at fodre hinanden og samarbejde om at skabe noget smukkere end nogen af dem kunne gøre alene.
Den samme idé gælder for at lede en organisation, hvor du prøver at få de bedste bidrag fra alle i dit orkester. Nogle gange er du nødt til at holde nogle mennesker på pause, så du kan bede andre om at tale mere højt som en måde at få bidrag fra alle.
Jeg husker et tilfælde, hvor jeg var i et møde med et par Red Hat-medarbejdere for at tale om en kommende tale, som jeg skulle holde. Af medarbejderne på mødet var den ene seniorleder, mens den anden var mere junior. Da vi startede mødet, blev lederen meget snakkesalig. De havde mange meninger og gode ideer, men dominerede mødet. I mellemtiden havde den mere junior medarbejder ikke udtalt et kig.
Som leder bliver det dit job at finde en måde at få de bedste ideer fra alle i rummet. Det betyder, at du skal finde måder at opmuntre folk til at dele deres ideer uden at skade en andens ego i processen.
I dette tilfælde var jeg nødt til at finde en høflig måde at afbryde lederen på, mens jeg også spurgte juniorassistenten hvad de syntes. Dette kan selvfølgelig være en delikat operation, især hvis den stille person virkelig viger væk fra rampelyset.
Min løsning var at stoppe og skifte samtalen ved at stille juniorassistenten nogle spørgsmål for at få deres tanker om de ideer, vi havde sparket rundt. Og ved du hvad? Det virkede. Denne yngre medarbejder havde faktisk nogle gode indsigter.
Jeg fandt senere ud af, at juniorassistentens manager fortalte dem før mødet ikke at tale op! Det var naturligvis skuffende at høre. Det viser, at vi stadig har et arbejde at gøre med at nedbryde de barrierer for samarbejde, der kan opdrættes inden for enhver organisation, især når der er hierarkiske titler involveret.
En vigtig takeaway er at være opmærksom på den rolle, som du som leder har i at indstille kontekst og orkestrere, hvem og hvordan folk bliver hørt. Hvert møde, du har, kan være en mulighed for at føre et godt eksempel ved at hjælpe med at sikre, at alle i teamet opfordres - hvis det ikke forventes - at bidrage.
