Målstyring er en teknik, der primært anvendes til personaleledelse. I det væsentlige kræver det bevidst målformulering i perioder (som det næste kalender- eller forretningsår); mål registreres og overvåges derefter. Ledelsesguruen Peter Drucker (1909—2005) underviste først og beskrev derefter teknikken i en bog fra 1954 ( Praksis med ledelse ). I Druckers formulering blev teknikken kaldt 'ledelse af mål og selvkontrol', og Drucker så det som en af formerne for 'administrerende ledere'. Det blev populært i 1960'erne, dengang forkortet som MBO, de 'selvkontrol' dele mere eller mindre forsømte, i det mindste i at tale om emnet. Den oplevede både en opadgående og nedadgående drift: den blev anvendt på organisationen som helhed og på medarbejdere under ledelsesniveauet, så mange ansatte arbejdede og stadig arbejdede mindst en gang årligt i formulering af mål. Det var og forbliver en aktivitet, der overvejende praktiseres i store virksomheder, selvom den spredte sig i 1970'erne og 80'erne til mellemstore organisationer, kommercielle og andre. I midten af 2000'erne betragtes det i mange kredse som en noget dateret teknik, der ikke er velegnet til de hurtige ændringer og usikkerheder i en dynamisk informationsalder. Imidlertid har det fortsat engagerede og entusiastiske tilhængere. I den nuværende praksis har det også gennemgået ændringer og forbedringer.
MBO GRUNDLÆGGENDE
Planlægning er det centrale koncept, der understøtter MBO i den forstand, at enkeltpersoner og organisationer klarer sig bedre ved at formulere mål end bare ved at arbejde eller bo alene - blot at reagere på kriser og begivenheder. Hvis en organisation har klare mål, og ledere og medarbejdere har sat sig mål, der understøtter og harmoniserer med virksomhedens mål, vil en koordinering og orkestrering af bevidste motiver være drivkraft for virksomhedsaktiviteten. Således flytter målstyring virksomhedsplanlægningen nedad, så den bliver oversat til personlige mål. Men MBO blev altid formuleret som en kollektiv og overvåget aktivitet snarere end som en personlig disciplin - netop så målene kunne koordineres. Målsætning er en årlig øvelse. Medarbejderen bliver bedt om at sætte fem til ti personlige mål; ideelt set skal disse kunne måles på en eller anden måde. Mål diskuteres med vejlederen et niveau op. Hvis målene er for vage eller for lette, skal medarbejderen prøve igen. Mål fastsættes derefter skriftligt. Endelig udføres periodiske gennemgange af resultater mod mål, hvor lederen vurderer medarbejderen. Belønningssystemer er bygget op omkring at nå målene.
MBO blev voksen i en tid med forandring og gæring i den amerikanske ledelseshistorie, hvor virksomheder derefter reagerede på den dramatiske stigning i den japanske industri og Japans kommercielle invasion - mest synligt på bilmarkedet. For at være sikker på, at japansk forretningskultur havde andre rødder end den amerikanske; den havde sin oprindelse i stammeforeninger og indeholdt en meget loyal arbejdsstyrke, sidstnævnte understøttes uden tvivl af Japans praksis med livstidsbeskæftigelse. I mellemtiden havde det amerikanske system, der var baseret på iværksætterens kreative energi, udviklet sig til meget store og bureaukratiske organisationer. I dette miljø blev japanske teknikker beundret og efterlignet - under ledelse af MBA-programmer i handelshøjskoler. 'Kvalitetscirkler' opstod, og virksomheder vedtog numerisk kvalitetskontrol - en japansk teknik, som japanerne havde lært af en amerikaner, Dr. W. Edwards Deming, og derefter perfektioneret. Sammen med disse metoder kom promoveringen af andre innovationer, alt sammen baseret på overbevisningen om, at loyalitet kunne trænes og forpligtelsesinduceres: fangssætninger som 'den lærende organisation', 'total kvalitetskontrol', 'teamledelse', 'matrix management' 'reengineering' og 'empowerment' opstod i dette miljø med bataljoner af konsulenter og guruer i erhvervslivet for at lære vejen.
venskabskompatibilitet med vædder og stenbuk
Fordele og ulemper
Det grundlæggende koncept, der ligger til grund for målstyring, er baseret på visdom: 'Hvis du ikke ved, hvor du skal hen, kommer du bestemt ikke derhen.' I enhver form for kompleks aktivitet er planlægning god - det være sig et bryllup eller en introduktion til et nyt produkt. Meget motiverede individer har bevidste mål, forfølger dem med koncentration og hviler ikke, før deres mål er nået. Effektive personer har to-do lister - på papirskiver, på personlige digitale assistenter (PDA'er) eller i hovedet. På en måde er MBO simpelthen udvidelsen af opgavelisten til en længere periode med et par yderligere forbedringer: målene skal være præcise og målbare på en eller anden måde. At opdage et mål i sig selv fører til tættere opmærksomhed på målet. Hvis målet er bredt og vagt ('Større kundetilfredshed') på udkig efter en måling kan det forfine det til ('Reducer produktretur med 80 procent') - hvilket mål vil mere korrekt fokusere opmærksomheden på en virksomheds kvalitetsproblemer eller dårlig emballage. Fokuseret, målstyret aktivitet producerer alle mulige fordele, ikke mindst mere effektiv anvendelse af ressourcer, sparet tid og også højere moral. Omvendt kan virksomheder og enkeltpersoner, der simpelthen 'går med strømmen', finde sig selv 'fejet væk'. Man kan sige, at effektive ledere og medarbejdere praktiserer MBO bevidst eller ej.
De negative aspekter ved MBO skyldes primært den mere eller mindre tankeløse og mekaniske - og engros - anvendelse af teknikken. MBO blev og er stadig introduceret som en øvelse fra toppen og derefter administreret af tallene. Ofte skal medarbejdere med relativt snævre og ligefremme jobbeskrivelser (ikke kun ledere) klø sig i hovedet og komme med et nøjagtigt fast antal mål. Hvis teknikken ikke passer godt til jobbeskrivelser - hvis de eneste rimelige mål, som medarbejderne kan komme med, er omskrivninger af opgaver, de under alle omstændigheder burde udføre - bliver øvelsen et ritual. Grupper af mennesker ved instinktivt, hvornår en teknik er pro-forma. Af denne grund resulterede øvelserne i mange organisationer i detaljerede mål registreret på papir og arkiveret i notesbøger for rutinemæssigt at blive glemt. Erfaringen har vist, at MBO fungerer rimeligt godt, hvor ledelsen fører og aktivt fremmer målopnåelse. Men i sådanne situationer er det svært at vide, om det var MBO-programmet eller ledelse som faktisk opnåede resultaterne.
Rodney Brim, administrerende direktør for Performance Solutions Technology, LLC, og en kritiker af MBO, identificerede fire grunde til svagheden ved MBO-teknikken. Han mente, at metoden faldt i markedsnedgangen i de tidlige 1990'ere, da 'nedskæringer', 'rigtige størrelser' og andre håndteringsmekanismer fangede ledelsens opmærksomhed. 'Med opsvinget på markedet og starten på Internettet guldrushed,' skrev Brim, 'ledelse af mål gled længere ind i fortiden. Selve udtrykket 'ledelse' mistede en følelse af overbevisende interesse. Rigdom blev skabt baseret på teknologi, på erhvervelser, på noget nyt, på tilknytning til WEB, ikke (for himmelens skyld) styring af arbejdseffektivitet. ' Brims opfattelse af svagheder inkluderer følgende punkter:
- Vægt på målsætning snarere end på at arbejde med en plan.
- Undervurdering af miljøfaktorer, herunder tilgængelige eller fraværende ressourcer, og den afgørende rolle, ledelsen deltager i (allerede omtalt ovenfor).
- Utilstrækkelig opmærksomhed på uforudsigelige beredskaber og stød - som undertiden gør mål irrelevante.
- Endelig en forsømmelse af den menneskelige natur.
Hvad det sidste punkt angår, skrev Brim: 'Mennesker overalt i verden sætter mål hvert år, men følg dem ikke til færdiggørelse. Man kan formode, at dette er det standardmål, der følger gennem adfærd. ' Brim påpeger, at erhvervslivet er opmærksom på denne tendens, en af grundene til, at 'træningsklubber' ¦ forudsigeligt sælger flere medlemskaber første år, end de planlægger at støtte igennem året. Den problematiske antagelse er, at hvis du styrer efter mål og mål, vil direkte rapporter og teammedlemmer organisere deres arbejde omkring det, du styrer af, f.eks. de samme mål og mål. '
MBO OG SMÅ FORRETNINGER
Den lille virksomhedsejer, der har en vag fornemmelse af, at hans eller hendes forretning kan være i drift, vil måske se på ledelse efter mål som en måde at genoplive fokus på. Ejeren vil sandsynligvis drage fordel af at læse en eller to bøger om emnet, inklusive Drucker's eget arbejde, der er tilgængeligt i paperback - og derefter prøve metoden på sig selv. MBO blev oprindeligt begrebet som et styringsværktøj for ledere - lederne formodes at være iboende motiverede. MBO fungerer godt, når dets principper er internaliseret . Det har en tendens til at mislykkes, når det pålægges. Dens store fordele ligger i den planlægning, det kræver. I tilfælde af den lille virksomhed er virksomhedsplaner og ejerens personlige planer ofte sammenfaldende, hvilket giver MBO ideelt omfang. Kravet om formulering målbar mål er en god disciplin. Og at 'arbejde planen' med 'selvkontrol' anvendt kan give ganske håndgribelige fordele. Erfaring med denne teknik, der er mere end 50 år gammel og tæller, indikerer at engageret ledelsesinddragelse er afgørende for succes. Hvis MBO fungerer godt for ejeren, kan ejerens egen entusiasme virke smitsomt på andre ledere i virksomheden. Brug af teknikken ud over nogle få nøglechefer er mere problematisk.
jayla marie rap spil forældre
BIBLIOGRAFI
Batten, Joe D. Beyond Management by Objectives: A Management Classic . Ressourcepublikationer, december 2003.
Brim, Rodney. 'En styring efter målhistorie og evolution.' Performance Solutions Technology, LLC. Ledig fra http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Praksis med ledelse . Genudgivelse Edition. Collins, 26. maj 1993.
Weihrich, Heinz. 'En ny tilgang til MBO.' Ledelsesverden . Januar 2003.
hvilket tegn er den 7. april
