Henry Ford sagde engang: 'At komme sammen er en begyndelse; at holde sammen er fremskridt; at arbejde sammen er succes. ' Ikke desto mindre ikke alle i et firma definerer succes som 'at arbejde sammen' og heller ikke ethvert teammedlem er interesseret i at komme sammen eller holde sammen. Og hvis du er den samarbejdsvillige chef, der arbejder med en ikke-samarbejdsvillig kollega, skal du forstå, hvad der kommer i vejen, og hvordan man kan tale det op, før det påvirker både forretningsresultater og arbejdspladsrelationer.
Hvis du betragter dig selv som en samarbejdsleder, kan du være forvirret over, at andre ikke følger trop. Nogle fagfolk er mere drevet af konkurrence end samarbejde, mens andre ikke føler, at der er tilstrækkelig tillid eller psykologisk sikkerhed til at samarbejde effektivt. Andre føler, at samarbejde favoriserer middelmådige kunstnere frem for superstjerner. Medarbejdere kan blive afskrækket af de udfordringer, der er forbundet med at samarbejde på tværs af globale teams, hvor andre vejer den tid, som samarbejde kan tage i forhold til at gå alene, og vælge den hurtigere rute. For mange mennesker kan samarbejde føles som en ting mere på deres voksende opgaveliste.
Det er også vigtigt at overveje, hvornår ikke-samarbejdspartnere måske har et punkt: samarbejde er måske ikke altid det, der er nødvendigt. Morton Hansen af Harvard Business Review skriver: 'Alt for ofte spørger en virksomhedsleder,' Hvordan kan vi få folk til at samarbejde mere? ' Det er det forkerte spørgsmål. Det burde være 'Vil samarbejde eller ødelægge samarbejde om dette projekt værdi?' Faktisk er at samarbejde godt at vide, hvornår man ikke skal gøre det. '
Ikke desto mindre kan du ikke bare lade dine ikke-samarbejdspartnere komme af krogen. Hvorfor? Fordi fordelene ved samarbejde er for vigtige og rigelige. Som Dr. Jaclyn Kostner skriver: 'Samarbejde kan positivt påvirke hver af guldstandarderne for performance - rentabilitet, profitvækst og salgsvækst - for at bestemme en virksomheds samlede præstation på markedet.'
Med alle disse aktiver på linjen skal du være villig og i stand til at adressere folk, hvis 'gå det alene' adfærd kan koste dit team, dit projekt og din virksomhed.
Her er fire overvejelser for at adressere kolleger, der ikke samarbejder:
1. Definer hvad du mener med 'samarbejde'.
Som Apples administrerende direktør Tim Cook kommenterede, da han blev spurgt om kulturelle ændringer efter Steve Jobs 'afgang,' 'Vi har skruet op for volumen på samarbejde, fordi det er så klart, at for at vi skal være utrolig succesrige, skal vi være de bedste samarbejdspartnere i verden . '
Ikke desto mindre er udtrykket 'samarbejde' en fortolkning af adfærd, og forskellige mennesker vil fortolke samarbejdsadfærd forskelligt fra hinanden. Du tænker måske på samarbejde som 'at dele alle oplysninger, så snart de er opnået', mens din kollega tænker på samarbejde som 'at dele oplysninger efter behov for at flytte projektet sammen.' Engager din kollega i en samtale om det: 'Jeg vil gerne diskutere vores samarbejde, og jeg er klar over, at hvad jeg synes, samarbejde er, og hvad du mener, det kan være anderledes. Vil du dele, hvordan du tænker på samarbejde? '
2. Navngiv det, du bemærker, uden at bebrejde eller skamme.
Gå hen til din kollega ved at bruge moralsk neutralt sprog, 'jeg'-udsagn og et fremadrettet forslag. Tænk på forskellen i potentiel indvirkning mellem at fortælle din kollega 'I vores marketingmøder beder du mig aldrig om mine meninger!' og 'I vores marketingmøder vil jeg gerne have flere muligheder for at bidrage med mine meninger til diskussionen. Jeg tror, at mit input kunne føre vores initiativ videre. Hvordan kunne vi få det til at ske? '
3. Lav en specifik anmodning.
Bed om en eller to konkrete adfærdsændringer fra din kollega - ikke en vasketøjsliste. Du kan anmode om, at din kollega deler en bestemt ressource med dig for at reducere omkostningerne, eller inviterer en repræsentant fra din afdeling til at deltage i hendes teammøder for at øge videndeling, og det er det for nu.
4. Giv og inviter feedback.
Når du bemærker din kollega eller direkte rapport, der udøver en opførsel, som du ser som samarbejdsvillig, skal du give øjeblikkelig positiv feedback for at hjælpe med at låse den inde. Harvard Business Review artikel skriver jeg om hvor vigtigt det er at anerkende positiv forandring. 'Begynd at lede efter beviser for, at din medarbejder har taget dit råd til sig. Tal den allerførste gang, du bemærker, at han handler anderledes. '
Hvis du ser en mistet mulighed, skal du også adressere den med det samme. Og for at være virkelig samarbejdsvillig skal du også aktivt søge feedback. Du skal være 'modig nok til at spørge,' Hvordan bidrager jeg til dette problem? ' og modeller derefter, hvordan du modtager feedback. '
For at være en virkelig samarbejdsleder og kollega skal du være villig til at få klarhed over, hvad samarbejde betyder for dig og andre, adressere ikke-samarbejdsvillig adfærd, når du ser dem, og give feedback, når du ser nogen foretage de positive ændringer, du har anmodet om at skabe et mere samarbejdsmiljø.
