Google har længe opfordret sine medarbejdere til at afsætte 20 procent af deres tid til sideprojekter, hvilket er en af grundene til, at det fortsat er en af de mest innovative virksomheder i verden.
For virksomheder, der investerer i sideprojektinitiativer, kan resultaterne være utrolige: Gmail, Google Maps, Twitter, Slack og Groupon startede alle som sideprojekter.
Min virksomhed er ung, og vores ressourcer er ikke ubegrænsede. Så selvom vi endnu ikke er i stand til at give vores teammedlemmer grønt lys på 20 procent-reglen, har vi prøvet alternativer som hackathons, sideprojekter og business case study-konkurrencer. Her er de tre vigtigste lektioner, jeg har lært:
1. Du bør tilskynde medarbejdernes valg og styrker.
Som en del af vores årlige tilbagetog i hele virksomheden ønskede vi at gøre noget, der ville bringe teammedlemmer fra forskellige afdelinger sammen. Vores meget kreative ingeniørteam havde hørt om hackathons, og så opdelte vi virksomheden i fire grupper og gav dem en hel uge til at komme med en idé, arbejde på den og præsentere et færdigt produkt for hele virksomheden. Vinderne ville få pengepræmier og skryte i et år.
Hvad gik godt: Kreativiteten og kammeratskabet opbygget blandt holdene. Der var nogle sjove teamnavne, og et hold skabte rammen for, hvad der ville blive vores omfattende og proprietære datasæt.
Hvad vi lærte: Ikke alle jobfunktioner var nødvendige for at hjælpe holdet, og ikke alle klarer sig godt i miljøer med høj stress, konkurrencedygtige grupper. Der var teammedlemmer, der var helt udeladt på grund af den meget tekniske karakter af deres gruppes projekt og nogle folk, der simpelthen hadede begivenhedens konkurrencedygtige karakter.
Vores bedste version af sideprojekter var, da vi gjorde det til et samarbejde i stedet for en konkurrencedygtig oplevelse og lod medarbejderne vælge, hvilken idé de skulle arbejde på. Folk er mest engagerede og gør deres bedste, når de kommer til at arbejde på ting, der interesserer dem.
2. Idéer kræver forsætlig indsats og tilsyn for at blive løsninger.
Vores første tre iterationer af sideprojekter var ideer, der var skabt af medarbejdere og arbejdet på af hold uden ledere. Slutresultatet var, selv om det var fantastiske ideer, ofte ikke tilpasset vores forretningsmål.
Vi har fundet ud af at have tildelt virksomhedsledere til at give holdene deres opfordringer og mål fungerer godt. Alle spiller deres bedste, når de kender spillereglerne og har en træner, der viser dem, hvordan man vinder.
I år gav vi et team mål om at oprette medarbejderressourcegrupper i vores virksomhed. Vi tildelte en eksekutiv sponsor og en teamleder. Efter bare et par timer holdt holdet en fantastisk præsentation, startede vores første ERG - komplet med ledere og medlemmer - og skabte en proces til, hvordan man starter en i fremtiden.
3. Samarbejde på tværs af afdelinger fremmer tillid og innovation.
I hver iteration har vores team udpeget sideprojekter som en af de bedste ting, vores virksomhed gør hvert år. De fortæller os, at de elsker at lære kolleger fra andre afdelinger at kende og lære om, hvad de gør, og hvordan de gør det. Alle finder fælles grund og føler sig tættere som en virksomhed efter sideprojekter.
Fordi holdene bevidst er tværfunktionelle, ender vi med ideer, der aldrig ville være kommet til i et typisk arbejdsdagsmiljø, som en helt ny og automatiseret måde at forbinde med vores kunder på. Nogle af disse ideer er blevet spilskiftere for vores produkt, vores service og vores team - hvilket direkte påvirker vores bundlinje.
Du behøver ikke have Googles ressourcer til at gennemføre sideprojekter. I januar i år afsatte vi omkring otte forretningstimer til sideprojekter, og vi har allerede set fordelene ved de løsninger og kammeratskab, der kom ud af det.
