Da vi først startede Pluralsight i 2004, var grundlæggerne i centrum for alt. Vi havde et mål om at opbygge verdens største tekniske træningsplatform - og der var meget at gøre for at få os derhen. Så vi skrev alle kode for at opbygge vores første websted, skrev nogle af vores første kurser og tog føringen inden for markedsføring og salgsindsats. Det er ikke en overdrivelse at sige, at vi som stiftere var involveret i alt. Vi havde vores hænder i hver tærte på tværs af virksomheden.
Denne iværksætterstartfase fortsatte i de første 8 år af virksomheden. Det var før vores serie A-finansiering, som vi bevidst ventede på at indføre, indtil vi havde tillid til vores egen evne til at generere indtægter til at understøtte forretningen. Ligesom mange medstiftere, der er forelsket i deres nye babyer, rullede vi lykkeligt ærmerne op og bar dog mange hatte på for at få arbejdet gjort, indtil vi var fuldt ud overbeviste om, at det var berettiget at vokse personale.
Hurtigt frem til i dag. I løbet af de sidste par år er vi steget op fra et skeletbesætning til over 200 fuldtidsansatte. Nogle af disse nye ansættelser er blevet medlem af vores lederteam - for så meget som vi elskede at være i centrum af tingene, var virksomheden nået et punkt, hvor vi var blevet en hindring for vækst. Vi vidste, at virksomheden ikke ville fortsætte med at ekspandere, hvis vi ikke kom ud af vejen.
Så vi begyndte at erstatte grundlæggerne i det væsentlige med et team af førende ledere, der kunne komme ind og gøre et meget bedre job end vi var i stand til at gøre inden for deres ekspertiseområder. Dette krævede en høj grad af ydmyghed og ærlighed fra grundlæggerne. Virksomhedens vækst fortsætter, og med hver nye leder, der tilslutter sig vores rækker, har vi været nødt til at frigøre tøjlerne lidt længere. Resultatet? Jo mere vi slipper, jo bedre bliver virksomheden! Det er en ydmyg proces, og en, som alle stiftere i sidste ende skal opleve, hvis de ønsker, at deres organisation skal opnå større succes.
For at opmuntre dig til at give slip, så din virksomhed kan opnå sit maksimale vækstpotentiale, er der tre trin til at begynde at tage i dag:
Forlad enmandssyndromet. Der burde være en synlig forskel mellem en opstartsentreprenør og en senere leder. De fleste iværksættere begynder deres satsninger som know-it-all, måske med et strejf af narcissisme. For at kunne stifte et firma bringer du generelt en stærk vision og et varieret sæt færdigheder til bordet for at få din virksomhed fra jorden, herunder teknologi, salg, marketing, produkt og strategi. Denne kombination er virkelig det, der gør en iværksætter til en iværksætter.
Men hvis du prøver at fortsætte med at være et enmandsband for længe, går virksomheden i stykker - det kan ikke skaleres. Nøglen er at anerkende sondringen mellem, hvordan en iværksætter ser ud i opstartsfasen, og hvordan de bedste ledere i større organisationer skal se ud, når de udvikler sig over tid. Når din virksomhed fortsætter med at vokse, udvikle sig og udvikle sig, har den brug for en leder, der ved, hvordan man giver autonomi til forskellige interessenter, der kan lede virksomheden mere effektivt inden for hvert område. Med andre ord har det brug for en administrerende direktør, der kan give slip på behovet for at gøre det hele.
Ansæt folk, der er bedre end dig. Årsagen til, at de fleste ledere har svært ved at give slip, er fordi de tror på, at de kan gøre det bedre. De føler, at de ved mere end andre på grund af deres integrerede rolle i virksomhedens dannelse. Det er især svært for iværksættere, der kom op med ideen til virksomheden - og har været den, der var i centrum for den fra starten - at skulle hente andre ledere og give slip på deres synspunkt fra frontlinjen for visse funktioner.
Men selvom det er et smertepunkt, lærer de bedste ledere, hvordan man gør det. Faktisk lærer de ofte at elske at gøre det, når de først begynder at bringe folk, der er lige bedre end de er på nøgleområder - mennesker, der ved mere end de gør, og som de kan lære af. Når det sker, kan det skubbe virksomheden frem til et helt nyt niveau. Denne strategi 'frigør' på en måde hele organisationen for at fortsætte med at udvikle sig på en meget hurtigere og sundere måde.
Selvom de ikke kan udføre jobbet bedre end dig, vil du sandsynligvis stadig være på et bedre sted, hvis du kan delegere ansvaret og give dem mulighed for at lære, vokse og forbedre sig over tid. Jeg har hørt andre ledere (som forstår dette princip godt) sige, at hvis en ny leder kan klare mindst 70 procent så godt som sin forgænger på første dag, er det meget sandsynligt, at det vil være en langsigtet gevinst for virksomheden. Så sæt ikke dine forventninger for høje, og forvent perfektion fra din erstatning.
Giv andre ledere fuld autonomi. Som en del af udgivelsesprocessen lærer de bedste administrerende direktører at stole på de mennesker, de bringer ind i virksomheden for at blive fremtidens ledere. Dette kan kun ske, hvis du er villig til at give de nyankomne rigelig kontrol. Spørg dig selv: 'Stoler jeg virkelig på dem, så jeg får dem til at tage hårde beslutninger? Stoler jeg på dem for at lære? Stoler jeg på, at de vokser? Stoler jeg på dem til at opleve deres egne fiaskoer? '
Dine svar må hellere være 'ja', for hvis du bygger en kultur, der virkelig styrker de ledere, du bringer ind, kan det være en utrolig stærk styrke for virksomheden. Den kultur, du vil opbygge, er en, der giver andre ledere fuld autonomi uden mikromanagement. Og dette gælder ikke kun for CEO og hans eller hendes lederteam. Det samme princip kan gælde mellem et administrerende team og medlemmerne af deres team eller endda på tværs af teams.
Vi tester ofte måder at give slip på som ledere på Pluralsight. Et nylig eksempel var, da vi havde brug for at finde et nyt kontor til vores software engineering team, der er bosat i en anden by end vores hovedkvarter. Vores oprindelige tanke var, at nogen på ledelsesteamet skulle træffe den store beslutning på grund af den risikable mængde penge. Men på grund af vores tro på at give slip besluttede vi at skubbe mod vores første instinkt, og vi delegerede beslutningen til ingeniørerne selv. Da det var dem, der ville blive mest påvirket af beslutningen, ønskede vi at give dem beføjelse til at gøre det, efter at vi havde forklaret vores mål.
I sidste ende var ingeniørerne faktisk mere forsigtige, end vi ville have været om ressourcer - til det punkt, hvor vi faktisk var nødt til at opmuntre dem til at tænke større. De endte med at vælge et mere funktionelt kontor, end vi ville have valgt, brugt færre penge, end vi ville have brugt, og er i sidste ende lykkeligere, fordi de er i et rum, der passer nøjagtigt til deres behov. Det var en bedre beslutning, hands down, end vores ledelsesteam ville have taget, hvis vi bare havde gjort det selv. Det er fordi, når du giver folk så meget autonomi og overlader dem til at tage gode beslutninger, har de ekstra motivation til at sikre, at de gør det, der er bedst for virksomheden.
Lektionen er ret klar. Når det kommer til hårde beslutninger, klamrer mange ledere sig til tankegangen, at 'jeg skal selv tage mig af dette.' Men hvis du stoler på de mennesker, som du hyrede til at udføre deres job med fuld autonomi, kan du blive overrasket over, hvor godt det fungerer. Slipning er intet andet end at give holdene mulighed for at træffe deres egne beslutninger. Så længe alle har en fælles vision og er forpligtet til at gøre det bedste for virksomheden, kan det føre til større og bedre ting.
