Dominik Richter er ikke en kok, en gourmand eller en mad snobb. Det er en tirsdag i marts, og den 32-årige i en hættetrøje har valgt at spise frokost på en kale-og-saftforbindelse, der let kan få dig til at tro, at du er i Los Angeles, bortset fra at det er i Berlin. Men snarere end opine over den laktosefri yoghurtdressing på Super Green Detox-salaten, stikker Richter sine græskarfrø og salat som for at etablere dominans over det grønne bytte.
Det er svært at skelne, om Richter, medstifter og administrerende direktør for HelloFresh - kendt for at levere ingredienserne til Instagram-perfekte hjemmelavede måltider som torsk med argentinsk stil med mandelkrydderi Chimichurri og kyllingelår i kimchi-sauce med asiatisk pæreslav, og nu nr. 1 måltidsselskab på planeten - får faktisk enhver gustatory glæde af mad. 'Vi er i færd med at skabe måltidsløsninger til forskellige måltider,' forklarer han og tænker måske, at jeg aldrig før havde hørt om konceptet kaldet middag.
Richter ser heller ikke meget ud til det sociale aspekt af mad. Han er ikke en fan af arbejdskaffe eller morgenmøder eller denne frokost, for eksempel. Han foretrækker at lægge hovedet ned og arbejde. 'Ledende med et godt eksempel', siger han med en tysk accent lilt og forklarer, hvordan han har formået at blive konge i en brutalt konkurrencepræget industri, der på sit højdepunkt havde mere end 100 udbydere. 'At være den, der er meget struktureret, meget motiveret, meget praktisk og gør alt, hvad der skal gøres.'
Det var sandsynligvis alle disse kvaliteter, der oprindeligt fangede Oliver Samwer opmærksomhed tilbage i 2011. Den tyske internetmogul var altid på vej efter fremtidige administrerende direktører. Han havde en type - MBA'er fra europæiske europæiske handelshøjskoler, der havde gjort et par år i investeringsbanker eller konsulentfirmaer, ofte med en seriøs atletisk stribe - og samlet dem. Richter kontrollerede alle tre kasser: handelshøjskole på den prestigefyldte London School of Economics og WHU-Otto Beisheim School of Management i Vallendar, Tyskland (Samwer's alma mater); et år hos Goldman Sachs; en periode som en semiprofessionel fodboldspiller i Østrig. Som en af Samwers tidligere ledere udtrykker det: 'Du kunne have valgt hundrede andre fyre - samme look, samme profil.'
Omkring det tidspunkt, hvor Samwer besluttede at aktivere Richter på hans seneste venture - dengang under navnet Jade 1314 - følte den næsten milliardær sig rastløs. I løbet af de foregående fire år havde han og hans brødre samlet en formue ved kopiering af oversøiske startups, opbygning og salg af europæiske versioner af eBay, YouTube, Groupon, Facebook og meget mere. Rocket Internet, deres fire år gamle flagskibsfirma, var en ægte kloninkubator, der havde bemandet og finansieret mere end to dusin startups. (Se nedenfor.) Selvom hans nettoværdi svulmede, var Samwer ikke længere tilfreds med at plyndre markedsandele fra innovatørerne. Han ønskede at eje hele kategorier.
'Tiden til blitzkrieg skal vælges klogt,' skrev han i en e-mail til ledere af Home24, et af hans klonfirmaer, der solgte møbler online. ”Hvert land fortæller mig med blod, når det er tid. Jeg er klar - når som helst! ' E-handel var et vinder-take-all-spil, mente Samwer, og tiden løb ud. Dominante spillere var de eneste overlevende; tabere blev glemt. Raket iværksættere skal være villige til at 'dø for at vinde.' 'Hvis jeg ser, at du spilder mine penge, at du ikke er tysk detaljeret orienteret, at du ikke er hurtig, at du ikke er aggressiv, at du ikke er datadrevet ... så bliver jeg sur og gør som i Rusland' (sic) , skrev han og henviste til sin beslutning om at fratage Home24-ledere der deres løn og egenkapital. (Efter at e-mailen blev offentliggjort, undskyldte Samwer 'overfor enhver, der måske var blevet fornærmet' af dens sprog eller tone.)
En ny kategori, Samwer ønskede at teste - og dominere - var måltidssæt. En svensk startup ved navn Linas Matkasse solgte forudbestemt dagligvarer med tilsvarende opskriftskort, der ankom hver uge via posten. I Sverige havde konceptet vist sig yderst populært, og virksomheden var på vej til at generere 45 millioner dollars i omsætning i sit fjerde år i erhvervslivet. Når Richter var ombord med Linas Matkasse copycat, samlede han sit hold og rekrutterede Thomas Griesel og Jessica Nilsson til at være medstiftere. Det var trioenes opgave at finde ud af, om måltidsudstyr ville tage fart i resten af verden - og i så fald at gribe det, før nogen andre gjorde det.
Jade 1314 - til sidst navngivet Hej Frisk - lanceret fra Berlin i oktober 2011. Måletag-satsningen var en lille indsats for Rocket. Men for Richter var det en mulighed for at opfylde en vision om sig selv, som han havde næret siden college: Han ville være en opstartsstifter. I årenes løb havde han gjort forsøg - der var hans idé om et Airbnb-websted rettet mod universitetsstuderende og planen for en campusbaseret madleveringsservice. For nylig havde han og Griesel, også en MBA og en mesterlig milepæl og løb i løb, sat op på et dagligt site for fantasy-sportsvæddemål til professionel fodbold. Men de havde ikke været i stand til at overtale investorer til at købe sig ind i deres drømme.
Nu havde Richter en opbakker og bedre endnu en potentielt massiv mulighed. Hvis måltidssæt viste sig at være mere end en skandinavisk anomali, ville de være i stand til at forstyrre en af de største industrier i verden: dagligvareforsyningskæden.
Richter og svenskerne var ikke længe alene om denne ambition. HelloFreshs to mest formidable konkurrenter, Blue Apron og Plated, dukkede op inden for måneder efter lanceringen, og snart var branchen vokset til en fuldstændig kampkonge. I løbet af de næste seks år dumpede venturekapitalister mere end 1 mia. $ Til finansiering af over 100 konkurrerende startups, der tilbød en vis variation af følgende: For mellem 60 $ og 180 $ om ugen kunne forbrugerne modtage et dekonstrueret måltid i en papkasse på deres dør - forudmålte dagligvarer, trin-for-trin opskriftsinstruktioner og den næsten realiserede fantasi om et hjemmelavet måltid.
Men så, lige så hurtigt som kategorien svampede, begyndte den at falde fra hinanden. 'Der er ikke mange mennesker, der ser på finansiering af måltidsudstyrsfirmaer længere,' siger Ellie Wheeler, en partner hos Greycroft og en investor i Plated, der solgte til Albertsons for anslået 200 millioner dollars i september. 'Det er en hård tur at stadig investeres i en af dem.' VC'er forlader nu kategorien, også rans bliver snappet op, og Blue Apron, den engangsleder, hinker nu med, salget falder, og dets lager er 70 procent fra det oprindelige offentlige tilbud i 2017.
Personalet brugte stoffer og drak alkohol i det fri, ifølge tre medarbejdere, der var vidne til disse aktiviteter eller fandt tomme flasker og narkotikaudstyr.Alligevel svæver højt over denne strid, tilsyneladende uskadt, er HelloFresh. Den tyske opstart posterede en global salgsvækst på mere end 50 procent sidste år og forventer, at salget vil stige yderligere 30 procent i de kommende måneder, da det skubber forbi 1,3 milliarder dollars i global årlig omsætning. I år, efter at have haltet langt bagefter Blue Apron i USA i det meste af hele sin historie, fangede HelloFresh ind og overhalede det, hvilket gjorde det til nr. 1-selskab med måltidsudstyr i Amerika såvel som resten af verden. Virksomheden blev børsnoteret i november 2017 i Tyskland og er pr. Årstid mere end 2,3 milliarder dollars værd.
Så hvordan har HelloFresh formået at trodse sine konkurrenters skæbne? Richter forklarer opstartsstrategien, som han ville gøre med en af dens opskrifter: Hans team finder målkunden, travle familier (ved at undersøge data); finjusterer effektiviteten af marketingindsatsen (ved at indsamle masser af data); forbedrer kvaliteten af opskrifterne (ved hjælp af indsigt hentet fra, yep, flere data); udvider udvalget af tilbud for at imødekomme endnu flere kundesegmenter (takket være endnu mere indsigt og endnu flere data).
Men i virkeligheden er HelloFreshs historie langt mere kompliceret end hans formel, der bare tilføjer data og omrøres. Det involverer hundreder af millioner af risikovillig kapital, aggressiv markedsføringstaktik, klager fra sundhedsafdelingen, trusler om vold, hårde stoffer, dumme penge og, i centrum, grundlæggere, der har været så ubarmhjertigt fokuseret på vækst, de har næppe stoppet for at overvej hvad der sker, når de rent faktisk vinder.
'Master multitasker? Varm en anden gryde op i trin 4 og 5 for at tilberede flere ingredienser på samme tid og barbere et par minutter. '
--Fra 'Korean Biff af oksekød med courgette, svampe og gulerødder' HelloFresh opskrift WK 44 NJ-12
Inde i det nedlagte engrosbageri i Berlin, der nu huser HelloFreshs hovedkvarter, er indretningen næppe subtil for at minde dig om, at ja, dette er en friskvarefirma. Landmænds markedsstil, grøn-hvide stribede markiser beskytter rækker af computerskærme. Bondegårdsborde er en folkemæssig kontrast til de industrielle betongulve, mens stakke med tomme pap HelloFresh-kasser - ser ud som om de til enhver tid kan blive fyldt op med mahi-mahi og afsendt - dobbelt så provisoriske vægge i det åbne kontor. Medstifterkontoret er adskilt fra al denne charme. Loftet i ryggen, inde i et sparsomt konferencelokale med glasvægge, er Richter og Griesel, der tavser på deres bærbare computere i missionskontrol.
'Du ville gå op ad trappen, og der var en glasbeholder, hvor Dominik og Thomas sad derinde og ikke talte med deres medarbejdere og sørgede for, at ingen socialt interagerede med dem,' minder Simon Schmincke om. I september 2012 planlagde den måneder gamle opstart sin amerikanske overtagelse. Schmincke - en af Rockets mange iværksættere, som virksomheden stillede til rådighed for leje til sine startups - blev hyret til at blive HelloFreshs nye amerikanske administrerende direktør. Inden Schmincke flyvede til staten, havde Schmincke indlejret sig i HelloFreshs hovedkvarter for at opsuge efterretninger, men var overrasket over at opdage, at han ville have ringe kontakt med medstifterne. 'Efter to uger havde jeg set Dominik måske 30 eller 60 minutter i alt,' siger Schmincke. 'Jeg var ligesom,' Dude! Du flyver mig til USA. Jeg driver din virksomhed. Skal vi måske få kaffe? ' ''
Indtil da gjorde Richter og Griesel, virksomhedens COO, hvad de var blevet rekrutteret til at gøre: fungere som 'eksekveringsmaskiner', som tidligere ansatte har beskrevet dem. De havde formået at klække HelloFresh ud i forbløffende hastighed og sendte sin første kasse inden for tre måneder og kort derefter sendte forskudteams til Paris, London, Amsterdam og Sydney for at starte samtidigt. I sommeren 2012, da ordet kom ud af den kommende lancering af Blue Forklæde og belagt i USA, besluttede grundlæggerne, at de også skulle åbne et kontor i New York City - og sendte Schmincke.
Efter Rocket playbook bestod forhåndsholdene typisk af andre unge generalister, ofte tidligere bankfolk og konsulenter eller Rockets egne iværksættere. For at vinde entusiastisk presse kaster disse udposter undertiden en fotogen lokal medarbejder som medstifter. I Storbritannien optrådte Patrick Drake, en engelsk ven af Richter, i en BBC-udsendelse som HelloFreshs medstifter og 'køkkenchef'. (Drake havde tidligere været advokat hos Goldman Sachs og arbejdede aldrig fuld tid i et køkken eller en restaurant.) Da tjenesten ankom til Pittsburgh, Post-Gazette rapporterede, at Marushka Bland, en ung fusions- og erhvervelsesadvokat, der var gået på kulinarisk skole, 'hjalp med at grundlægge HelloFresh.' I virkeligheden var hun ansat som praktikant, selvom hun da havde titlen Chief Brand Officer. 'De havde en temmelig afslappet opfattelse af, hvad grundlægger mente,' siger Bland, som forlod virksomheden i maj 2013, efter at have været i denne stilling i tre måneder.
Disse fjerntliggende hold kørte alle sammen på stramme budgetter i voldsom hastighed. Det amerikanske hold, der allerede var måneder efter de andre, kæmpede for at indhente. Hver tirsdag vågnede de før daggry for at køre en udlejningsbil til New Jersey-lageret og pakke måltider til den ugentlige forsendelse. Ved slutningen af sommeren leverede de mad til New York City og derefter Tri-State-området og derefter til hele den østlige kyst det følgende år. Det var hårdt og uglamourøst arbejde. Senere sagsøgte en praktikant og sammenlignede sin praktik med lidt mere end manuelt arbejde for et stipendium på $ 1.000 pr. Måned, langt mindre end mindstelønnen. (Sagen blev afgjort uden for retten for et uoplyst beløb.)
Dette var Rockets kultur, siger tidligere ansatte. Når jeg spørger ex-U.S. Administrerende direktør Schmincke om retssagen fra praktikanten - som startede kort efter Schmincke's afrejse - han begynder at bladre gennem billeder på sin telefon. 'Hvis han klager over arbejdsforhold, viser jeg Rocket-kontoret i Sydøstasien, at vi kørte,' siger han. Han skubbede enheden hen over bordet og afslørede et foto af et svedigt, overfyldt arbejdsrum. 'Det er 320 mennesker i et værelse på 60 personer. Og ja, jeg arbejdede også der. '
Medarbejdere i Rocket-systemet blev byttet ud som dæk på en Formel 1 racerbil. Ni måneder efter jobbet løb Schmincke selv ind i et visumproblem; han blev afskediget som administrerende direktør for U.S. HelloFresh og erstattet af en britisk Rocket-direktør, der for nylig var kommet til fra UBS.
I mellemtiden overvåger Richter og Griesel den lokale salgsindsats i Tyskland. (Nilsson, deres tredje medstifter, forlod i 2014.) De troede på, at deres bedste potentielle kunder var travle fagfolk, og holdene pakkede poser med tilberedt HelloFresh mad og satte kursen mod kontorbygninger og talte sig forbi sikkerhed. Når de kom ovenpå, ville de finde et pauserum, pakke deres varer ud og begynde at slå op.
'Jeg polerede numrene for dem, så jeg ved, hvad vi lavede. Fra etisk synspunkt var vi på kanten. 'Richter og Griesel skubbede deres personale til at slå den forrige uges resultat og derefter slå det igen. De var nødt til at bevise, at der var efterspørgsel efter måltidssæt - at HelloFresh var grundlagt til den slags løbeildsvækst, som venturekapitalister elskede.
”Vi brændte kontanterne. Alt, hvad der var i vores lommer, brændte vi, 'siger Vincent Thuilot, der hjalp med at starte den franske enhed HelloFresh. Da HelloFresh Frankrig kæmpede og blev lukket senere på året (fagforenede lastbilchauffører øgede forsendelsesomkostningerne, og mange af kunderne holdt op i august, hvor en stor del af nationen skulle på ferie), blev Thuilot udnævnt til HelloFreshs chef for forretningsinformation.
Det var i løbet af denne tid, siger han, at han fik den fornemmelse, Richter og Griesel ikke ønskede at dele dårlige nyheder med Samwer eller andre investorer af frygt for, at de kunne blive afskåret. 'Jeg polerede numrene for dem, så jeg ved hvad vi lavede,' siger Thuilot. 'Fra etisk synspunkt var det meget - vi var på kanten. Alt, der ikke så godt ud, kommunikerede vi ikke det. Hvis vi talte om antallet af problemer, vi havde med æsker '- som dem der ankom med forkælet mad -' tror jeg ikke, de ville have investeret meget mere. ' Andre gange ville de kirsebærplukke tal for at dele, ifølge Thuilot, der ikke handlede direkte med investorer. 'Det er ikke, at vi manipulerede med eller manipulerede med dataene. Det var bare 'Denne uge var dårlig - så jeg tager gennemsnittet for de sidste 12 måneder.' '(Richter siger, at dette er en forkert karakterisering af en tidligere medarbejder af, hvordan virksomheden rapporterede til investorer.' Vi har altid været gennemsigtige og konsistente med investorer med hensyn til overfladebehandling af problemer og deling af vores økonomi, 'siger han.)
Ved udgangen af 2012 havde HelloFresh's globale drift haft betydelige fremskridt - tilmelding af nok kunder til at generere omkring 3 millioner dollars i omsætning. Det var dog ikke i nærheden af $ 5 millioner til $ 10 millioner, som Samwer kunne lide at se fra sine førsteårsfirmaer, siger Jonas Larsson, Rockets tidligere CFO. 'Jeg troede ikke, HelloFresh skulle overleve et stykke tid,' siger han. 'Selv Oli [Samwer] tænkte: Vi er færdige; vi vil ikke støtte det. '
'Denne spanske pulveriserede røde peber er bevis på, at hvor der er røg, er der smag.'
--Fra 'røgfyldte svampe med tomatquinoa og osteagtig brødkrummer' HelloFresh opskrift WK 12 NJ-10
I 2014 Richter og Griesel blev fanget mellem deres investorers ambitiøse forventninger og den ringe økonomi ved måltidsæt. Det var dyrt at sende friske dagligvarer, hvilket krævede kølehuse, hundreder af arbejdere til at pakke kasser og isolerede containere. Fra 2012 til 2014 udgjorde virksomhedens omkostninger til varer og opfyldelsesomkostninger 81 procent af den årlige omsætning, hvilket efterlod lidt bagud til at dække omkostninger eller andre omkostninger.
Så var der prislappen for at finde kunder. Gydningen af kategorien måltidsudstyr blev hovedsagelig drevet af VC'er, der skyndte sig at bringe abonnementer til alle slags produktkategorier. Det begyndte med software, men snart var der sko (ShoeDazzle), kosmetik (Birchbox), hundelegetøj (BarkBox) - listen fortsatte. Investorer kunne lide abonnementer, fordi de virkede forudsigelige: De kunne indtaste bestemte antagelser - kundeopkøbsomkostninger, margener, antallet af abonnenter, der sandsynligvis ville afslutte over tid - og derefter modellere deres investeringsafkast. Inden for denne ramme var alle marketingudgifter, fra sociale medieannoncer til direct mail til sælgere, der forfølger folk på gadehjørner, prisen på at købe kunder. Og i de første tre år af virksomheden gik HelloFresh på en kundeshopping - $ 2,3 millioner og derefter $ 5,9 millioner og derefter $ 30 millioner på markedsføring - mere end en tredjedel af sin omsætning hvert år.
Nu var virksomheden ved at løbe tør for kontanter, og dens tre største investorer, inklusive Rocket, var uvillige til at pæne flere penge. I 2014 kæmpede HelloFreshs næste to største investorer, Holtzbrinck og Kinnevik, på selskabet, handlede og solgte deres aktier. Richter og Griesel besluttede at gå i stykker og hælde deres resterende midler i vækstmarkedsføring. Derefter fløj de til Amerika for at opsøge nye investorer med måneder med rullebane tilbage.
I samtale kan Richter nogle gange lyde som om han lærte at tale engelsk ved at lytte til virksomhedens indtjeningsmeddelelser. Han er vag om detaljerne, men flydende i økonomiske modeller og jargon, som næppe arbejdede imod ham, når han slog amerikanske investorer, som han præsenterede HelloFresh som intet mindre end transformerende. HelloFresh, fortalte han dem, skar distributører, grossister og næsten alt madspild ud i den globale forsyningskæde på flere millioner dollars. Sikker på, der var stejle forudgående markedsføringsomkostninger, men cash flow fra abonnenter ville til sidst strømme ind igen.
I juni 2014 ledede New York City-baserede Insight Venture Partners en runde på 34 millioner dollars, ifølge selskabsarkiveringer, der vurderede HelloFresh til 178 millioner dollars, flere gange dens tidligere vurdering. Firmaet blev begejstret for HelloFreshs kundevækst, dets dataobsatte, workaholic grundlæggere og virksomhedens globale fodaftryk, siger Jeffrey Lieberman, den generelle partner hos Insight, der varetager aftalen og nu er HelloFreshs formand. 'Det er virkelig svært at skalere en virksomhed som denne,' siger Lieberman. 'Og at skalere over seks til syv lande? Det taler til lederskabet, som Dominik og Thomas har. '
Med den nye værdiansættelse havde Rockets Samwer pludselig fornyet interessen for HelloFresh. (Samwer nægtede at tale med Inc. ) I februar 2015, mindre end et år efter Insight Venture-investeringen, førte Rocket en runde på 124 millioner dollars og vurderede HelloFresh til over 700 millioner dollars. Efter at han havde ladet Rockets beholdning aftage, ejede Samwer igen mere end 50 procent af HelloFresh.
Men Blue Forklæde dominerede stadig USA med omkring 70 procent af markedet, og HelloFresh kæmpede om andenpladsen med Plated. I marts sendte Samwer Rockets nye COO, en tidligere McKinsey-konsulent ved navn Adrian Frenzel sammen med Griesel med planer om at rette HelloFresh.
'Hold panko-brødkrummerne i bevægelse, når du skåler dem i trin 3, og sænk varmen, hvis du ser eller lugter brænding - de kan begynde at synge, hvis de er alene.'
--Fra 'Spinat Artiskok Pasta Bage Med Ristet Panko og Parmesan,' HelloFresh opskrift WK 15 NJ-9
Flush med risikovillig kapital, HelloFreshs amerikanske ops-team trængte til at blive national. I begyndelsen af 2015 havde de lejet opfyldelsescentre i Texas og Californien, hvilket gjorde det muligt for virksomheden at sende måltider hvor som helst i de nederste 48 stater inden for to dage. De havde også lejet et 35.500 kvadratmeter rå lager i Linden, New Jersey. Det var deres første gang, de oprettede og drev et lager alene.
For teamet med driftsledere var dette et spændende skridt. Lederne kørte en tæt sammensat gruppe: Mange var i 20'erne, var uddannet fra elitehøjskoler som Princeton og Northwestern og arbejdede deres første job med at opbygge en virksomhed fra bunden. 'Det var ugudelige mængder arbejde, men vi blev motiveret af en vision om, at vi skulle skrive spillebogen til, hvordan du sender disse skøre madpakker,' siger en af lederne.
Efter at de underskrev Linden-lejekontrakten, oprettede holdet den nye operation i løbet af juleferien i 2014. De næste to måneder var udmattende - installation af udstyr og samlebånd og ansættelse af nyt personale, alt sammen mens der sendes tusindvis af måltids sæt hver uge.
I marts ankom Griesel og Frenzel fra Berlin for at turnere lageret og vurdere holdets fremskridt. 'Vi var glade og troede, at de ville være begejstrede - fordi vi har gjort det hele så hurtigt,' siger en anden manager.
Men det var ikke sådan, tyskerne reagerede. I stedet løb Frenzel ind i alle de ting, der var galt med anlægget, ned til det uspulede støv i et hjørne af lageret. (Frenzel nægtede at kommentere.) Det amerikanske ops-hold var ikke plaget. 'Enhver person kunne gå ind her og finde 50 ting forkert,' siger den anden leder. ”Der er et nyt personale. Vi vokser som vanvittige. '
Frenzel gjorde det klart, at han havde til hensigt at udføre en fuldstændig revision af deres operationer. Derefter fremsatte han anbefalinger om, hvordan de kunne matche effektiviteten af lagrene i Tyskland. 'Det var på en måde en overtagelse,' siger den første manager. 'Pludselig føltes det som om vi havde en ny regelbog, og det var drivkraften.'
Sammen med deres krævende nye typer rapporter rangordnede Frenzel og Griesels stumme stil arbejderne. 'Lad os sige, at nogen loser en container i hånden,' siger den anden leder. 'Det er meget arbejde. Og du vil have tyskerne stå der, bogstaveligt talt med armene foldet og se. Derefter, når nogen var færdige, ville de sige '- lederen påvirker en tysk accent -' 'Gør en anden.' De behandlede dem som dyr. '
I mellemtiden satte Richter stadig højere salgsmål. I løbet af de næste par måneder fordobles antallet af ordrer, der kommer gennem Linden. Lageret havde konstant brug for flere arbejdere, men Richter og Griesel, der var bekymrede over omkostningerne, nægtede at forhøje timelønnen. I stedet hyrede HelloFresh bemandingsfirmaer bare for at holde de 150 mindstelønstimer, de havde brug for, på linjen hver dag. 'Det var bunden af tønden,' siger en af lagerlederne om personalet, der omfattede nogle, der var fængslet eller havde stofproblemer.
I begyndelsen af juni 2015 var fem af de amerikanske ops-chefer, inklusive den øverste driftschef, ophørt. 'Det var svært at se visionen længere,' siger den første leder.
Frenzel trådte ind og overtog COO's opgaver på fuld tid. Han hyrede en ny lagerleder, en tidligere Navy supply officer, der delte sin top-down tilgang. Han stillede også en nylig ansættelse fra Berlin, en tidligere ledelseskonsulent, med ansvar for indkøb. Moralen styrtede ned. Orden på anlægget begyndte at opklare, hvilket skabte en følelse af lovløshed. 'Det var gratis for alle', siger en tidligere medarbejder.
'Folk kom på arbejde sent og højt eller gik ind på badeværelset og gemte deres øl i loftet og drak i badeværelset,' siger den tidligere medarbejder. I sommeren 2015 brugte personalet stoffer og drak alkohol i det fri, ifølge tre medarbejdere, der var vidne til disse aktiviteter eller fandt tomme flasker og narkotikaudstyr på stedet.
Kundeserviceafdelingen udviklede sin egen hensynsløse atmosfære. Post-work drinks i baren nede på gaden var hyppige. Tidligt på sommeren opdagede vedligeholdelsespersonalet kvinders undertøj på kontoret en morgen ifølge en tidligere leder. Derefter begyndte eksplicitte mobiltelefonbilleder af en vejleder og en medarbejder, der deltager i seksuelle aktiviteter på kontoret efter timer, at cirkulere, ifølge tre tidligere ledere. Ifølge to af disse tidligere ledere blev Richter og Griesel underrettet, og det resulterede i fyring af begge mennesker. (HelloFreshs svar: Dette er falsk.)
Da en dagtidsansvarlig, Kareem St. Louis, forsøgte at fyre en medarbejder for disciplinære problemer, truede medarbejderen med at beskadige St. Louis's bil. St. Louis blev bekymret over hans sikkerhed og ringede til 911. I løbet af de næste par måneder fik andre ledere skåret deres dæk, blev fulgt hjem og fik truende tekster, der sagde 'vi ved, hvor du bor.' I juli gik man til det lokale politi. 'Efter at have underrettet den øverste ledelse har de ikke gjort noget for at hjælpe eller ændre situationen,' bemærkede rapporten. Det forår og sommer blev politiet tilkaldt seks gange som reaktion på rapporter om chikane, tvister og overfald. (På omtrent samme tid oplevede konkurrent Blue Apron lignende hændelser på Richmond, Californien, lager, som rapporteret af BuzzFeed i 2016.)
Betingelserne forværredes fortsat. Efter at lagerets to badeværelser var hærget, låste ledelsen dørene, og lagerpersonalet blev bedt om at bruge udendørs Porta-Pottys, ifølge en Linden-sundhedsinspektørs rapport. Dette, sammen med en rapport om bedbugs i kontorområdet, førte til en klage til den lokale sundhedsafdeling, som sendte inspektøren til anlægget. I august mødtes en sundhedsafdelings embedsmand med Frenzel og Griesel og beordrede dem til at rette op på badeværelsessituationen.
Richter og Griesel delte ikke noget af dette med deres investorer - på trods af at de var midt i at rejse endnu en runde med risikovillig kapital til deres største værdiansættelse endnu. Kernen i deres tonehøjde: virksomhedens ambitiøse planer om at overtage det amerikanske marked.
En kunde i Holland skrev et banebrydende Medium post-gelænder mod opstarts hyper-aggressive taktik og sammenlignede det med en kombination af stalker ex-kæreste, religiøs proselytizer og gangster.'De lød usædvanligt selvsikre' med hensyn til driften i USA, siger James Anderson, fondsforvalter af det skotske realkreditinstitut hos Baillie Gifford, der hørte tonehøjden og til sidst førte finansieringsrunden i september 2015. 'Jeg havde aldrig fundet Dominik andet end åben og ærlig, klar til at indrømme, når der var problemer.'
Richter siger, at hvis Baillie Gifford - eller andre investorer - havde ønsket at vide om lagerets debakler, skulle den have spurgt om dem. 'Reaktivt er vi altid som 100 procent gennemsigtige,' siger han. 'Hvis nogen vil lave et dybt dyk i en hvilken som helst del af virksomheden, har vi været super gennemsigtige med det.'
Men Baillie Gifford-investorerne tænkte ikke at spørge. (En talsmand for Insight-partner og nu HelloFresh-formand Lieberman sagde i mellemtiden, at han ikke var opmærksom på nogen af disse hændelser, indtil han blev kontaktet af Inc. )
I september, to måneder efter de gentagne klager fra sundhedsafdelingen og rapporter fra Linden-politiet, lukkede HelloFresh en runde på 85 millioner dollars ledet af Baillie Gifford, der vurderede HelloFresh til 2,9 milliarder dollars, mere end fire gange sin vurdering kun syv måneder tidligere.
En måned senere tog HelloFresh's bestyrelse et yderligere skridt og godkendte en plan om at købe aktier tilbage fra Richter, Griesel og andre tidlige medarbejdere i en aftale, der samlet nettede de to grundlæggere over 10 millioner dollars. Stifterne, der tilsammen ejer mere end seks millioner aktier og besidder næsten otte millioner call-optioner, var allerede i gang med den næste fase af deres plan: en børsintroduktion.
'Tynde hvirvler af den grønne grøntsag er næsten for smukke til at spise.'
--Fra 'Caramelized Shallot Risotto With Lemony Zucchini Bånd,' HelloFresh opskrift WK 11 NJ-8
Hvis du bor i en større by, chancerne er, at du på et tidspunkt er blevet jaget, hjørnet eller chikaneret på gaden af, hvad en tidligere hollandsk HelloFresh-kunde kaldte 'foodjehovas' (oversættelse: mad Jehovas). Hvis du mener, at virksomheden er aggressiv med at tilmelde dig, skal du vente til du hører kundernes historier om at prøve at holde op. I januar 2016 skrev kunden i Holland, der havde forsøgt og undladt at få HelloFresh til at stoppe med at kontakte ham efter at have aflyst tjenesten, et banebrydende Medium post-gelænder mod opstarts hyper-aggressive taktik, der sammenlignede HelloFresh med en kombination af stalker ex-kæreste, religiøs proselytizer og gangster. 'Fuck you, HelloFresh,' indlægget, der blev viralt, begyndte. 'Du skubber os rundt, respekterer vores grænser, og du tager vores frokostpenge.'
HelloFresh forsøgte på sin selvsikker måde at tackle det, der er opstået som et grundlæggende problem med måltidsudstyret: Folk holder op. Hvorfor? Måske forsvinder nyheden, eller der er skyld i al den spildende emballage, eller simpelthen fordi de er for dovne til at tilberede et gourmetmåltid hver aften. Uanset årsagerne viser det sig, at flertallet af kunder fjerner deres HelloFresh-abonnementer efter kun at have modtaget et par kasser. Ideen om, at disse abonnementer ville generere nok kontanter til at dække de store markedsføringsomkostninger, var ønsket om økonomisk modellering. 'Det krævede et spring af troen,' siger Ellie Wheeler fra Greycroft.
Men nu, når HelloFresh og Blue Apron passerer deres sjette fødselsdage, ved de, hvad de afsluttende satser (også kendt som churn-satser) virkelig er. Mens ingen af virksomhederne offentliggør tal, har tredjeparter, herunder Dan McCarthy, en Emory-assisterende professor i markedsføring, og Second Measure, et forskningsfirma, der analyserer puljer af kreditkortdata, undersøgt selskabernes data. Deres fund, der stort set matcher hinanden, tegner et dystre billede: Næsten halvdelen af abonnenterne på begge tjenester annullerer inden for en måned. Kun 20 procent forbliver i så længe som seks måneder. Ved udgangen af året er måltidsudstyrsfirmaer heldige, hvis de har bevaret 15 procent af deres oprindelige abonnentbase, og antallet falder derfra. Hvad mere er, HelloFresh halter Blue Forklæde og andre konkurrenter tilbage, ofte med flere procentpoint. Værdien af en abonnent er sandsynligvis meget lavere end nogen troede.
Richter siger, at denne analyse er falsk på flere niveauer, men vil ikke offentliggøre tilbageholdelsestal eller churn-satser. ”Fastholdelse er et af de stærkeste punkter i vores forretningsmodel. Vi har altid været meget, meget tilfredse med fastholdelsesgraden, 'siger han. Hvornår Inc. bedt om at oprette forbindelse til HelloFreshs ældste kunder, det bedste virksomheden kunne levere var en kvinde, der havde været omtalt i en tv-annonce, og en anden, der havde været med tjenesten i fem måneder.
Kritikere bekymrer sig over, at disse høje churn-priser kan vise sig at være fatale. 'På et eller andet tidspunkt ville de gå igennem millioner af mennesker, der havde prøvet de tjenester, der havde churned ud, og hvad ville de være tilbage med?' siger Nikhil Basu Trivedi, en partner hos Shasta Ventures, der overvejede at investere i Plated, Green Chef og Sun Basket, men i sidste ende bestod. 'Der er en række måder, hvorpå disse virksomheder kan være rentable, men i slutningen af dagen er det en afvejning mellem vækst og rentabilitet, ikke? Du kan ikke få matematikken til at fungere for begge dele. '
'Uden markedsføring er virksomheden død,' siger Eugene Auh fra Oakchun Advisors og henviser til det konstante behov for at genopbygge rækken med at afslutte kunder med nye abonnenter. I 2016 blev Auh ansat til at analysere måltidsudstyret for et konglomerat, der er interesseret i potentielle opkøb. Auh bad til sidst sin klient om at undgå branchen. Omsætningsvæksten kommer til en forbløffende pris, siger han.
I 2015 lagde HelloFresh sine IPO-planer mindre end en måned efter at have annonceret dem. Ifølge pressemeddelelser på det tidspunkt kunne investorer ikke mage selskabets forbrændingsrate på grund af dets fjerne udsigter til fortjeneste. 'Absolut ingen, jeg talte med, havde nogen appetit på denne aftale,' sagde Neil Campling, teknologanalytiker for Aviate Global, til Financial Times efter HelloFresh-børsintroduktionen blev brat udsat den 9. november. (Richter bestrider denne karakterisering og sagde, at HelloFresh havde mange interesserede investorer, men ønskede at vente til det generelle klima på teknologimarkedet blev bedre.)
I de sidste par år har virksomheden foretaget opgraderinger af sine aktiviteter. Richter begyndte endelig at ansætte ledere med erfaring som Tobias Hartmann, dets nye amerikanske administrerende direktør, der tidligere ledede eBay Enterprise og Innotrac. New Jersey-lageret - nu i Newark - har hævet lønningerne til over $ 13 i timen. Og virksomhedens margin (eksklusive markedsføring) er steget fra 17 til 23 procent. Den 1. november 2017 havde HelloFresh en vellykket børsintroduktion på Frankfurt-børsen og hævede mere end $ 330 millioner til en vurdering af 1,9 milliarder dollars. Siden da er aktierne steget, og salget er fortsat med at stige.
Alligevel har HelloFresh en vej at gå, når det kommer til at forbedre klimaet i sin New Jersey-operation. To tidligere medarbejdere, en nattevagt sikkerhedsvagt og en forældremyndighed, sagde, at de var vidne til beviser for hårdt stofbrug, herunder heroin og crack, i slutningen af 2016. 'Du vil se folk komme højt i garderoben,' siger sikkerheden vagt. 'Det var en fest.' I januar 2018 blev politiet kaldt til Newark-lageret, efter at en medarbejder uploadede et foto til sociale medier af sig selv, der havde en .40-kaliber Beretta med billedteksten 'Jeg vil pop a n *** a på arbejde LOL.' Politiet fandt pistolen i hans HelloFresh-skab.
I mellemtiden, selvom HelloFresh har gjort store fremskridt med at forbedre kundetilfredsheden - det er tilføjet menuer, der kan tilpasses, leveringsdagsmuligheder, vegetariske måltidsplaner - de samlede retentionsrater har ikke ramt, erkender Griesel og Richter. Folk kan være lykkeligere, men de holder op med lige så ofte.
Virksomhedens investorer hævder, at HelloFreshs økonomi forbedres, når kategorien modnes. Tidligere i år, efter opfyldelsesproblemer og andre problemer, reducerede Blue Apron sine marketingudgifter med 35 procent, da salget faldt 20 procent og efterlod døren åben for HelloFresh. For at stige forbi den etablerede bruger HelloFresh stadig aggressivt på markedsføring i USA I mellemtiden konsoliderer branchen: I 2017 købte supermarkedskæden Albertsons Plated. I marts købte HelloFresh Green Chef, et Denver-baseret måltidssætfirma, der specialiserer sig i økologisk mad. I maj meddelte supermarkedskæmpen Kroger, at den planlagde at købe Home Chef, et andet selskab med måltidsudstyr.
HelloFresh er også begyndt at flytte sin forretning ud over abonnementer. Der er mange nye kodenavne, der flyver rundt på kontoret i disse dage - 'Ingefær', 'Kaviar', 'Happy Hour.' I maj begyndte virksomheden at teste salg af måltidssæt i næsten 600 amerikanske Stop & Shops og Giant Food supermarkeder. Det eksperimenterer også med salgsautomater tilberedt mad i Europa.
Og HelloFresh har gjort Samwers drømme til virkelighed i mindst to henseender: Det er nu nummer 1 i sin kategori i hvert land, hvor det opererer. Og HelloFresh vurderes til næsten det dobbelte af sin årlige omsætning - et multiplum, der er mere end det dobbelte af Blue Apron eller Home Chef, og cirka seks gange det for Green Chef, det firma, det erhvervede.
Ved udgangen af 2017 var Rockets andel i virksomheden næsten $ 980 millioner værd, en gevinst på den samlede investering. (I april solgte virksomheden 184 millioner dollars af denne andel.) Fra HelloFreshs børsintroduktion har medstifternes egne aktier en aktuel værdi på mere end 195 millioner dollars, baseret på HelloFreshs aktiekurs ved presstime. Otteogtredive nuværende og tidligere medlemmer af ledelsen, medstiftere og andre indehavere ejer sammen optioner til en værdi af over 58 millioner dollars. I mellemtiden er Baillie Giffords andel 23 procent lavere. Og selvfølgelig har HelloFresh selv endnu ikke skaffet overskud.
Tilbage på Berlincaféen, idet Richter og jeg afslutter vores salater, spørger jeg ham, hvordan virksomheden planlægger at blive rentabel inden årets udgang - han har lovet lige så meget til de offentlige markeder.
Han låser øjnene med mig og får en kant i stemmen. 'Vi har stor erfaring med at starte markeder og derefter grundlæggende køre dem til rentabilitet over tid,' siger han. Virksomheden har aldrig offentligt detaljeret nogen rentabel drift hverken globalt eller på individuelle markeder.
'Vi er på over 10 markeder lige nu, og en række markeder er allerede rentable,' siger han, men specificerer ikke hvilke. 'Dybest set vil næsten alle markederne i løbet af året have været rentable. Derfor vil vi også være rentable. ' Mens han taler, holder han mine øjne, indtil jeg blinker og ser væk. Men han uddyber ikke nærmere.
Richter har tunnelvisionen for en atlet, der - ligesom sin oprindelige velgører - kun er villig til at acceptere et resultat: at vinde. Hans tidlige investorer tvivlede på, at HelloFresh havde en fremtid, så Richter fandt nye - og fik derefter originalen til at investere millioner af dollars mere. Nu sætter Richter, der sidder sammen med en reporter til frokost, sandheden i sit firma, som han ser det, uanset hvordan den rå matematik fungerer. I sin tid som iværksætter har verden undergivet sin vilje, og han vil gøre alt, hvad der er i hans magt for at sikre, at den fortsætter med at gøre det.
Kl. 2 undskylder han sig selv. 'Jeg har faktisk en anden aftale,' siger han. Et par minutter senere, tilbage på kontoret, går jeg forbi og bemærker, at han er ovenpå og sidder alene i sin glasæske og skriver opmærksomt på sin bærbare computer.
Forsøg på en klonfabrik
Hvis nogen har formået at finde ud af, hvordan man udnytter en formel til e-handel, er det Samwer-brødrene - Oliver, Marc og Alexander. Som kronisk af Inc. i juni 2012 , den tyskbaserede trio byggede Rocket Internet, som har kopieret snesevis af oversøiske startups, fra Amazon til Uber. I dag uddeler de anslåede 4 milliarder dollars empireflaver en portefølje med mere end 100 virksomheder, der spænder over seks kontinenter - men siden lanceringen af HelloFresh i 2011 har det været en stenet tur. --Jemima McEvoy
2012: Copycatter bliver kopieret
Med en portefølje på omkring 30 vellykkede nystartede virksomheder, betaler Rockets copycat-strategi på nye markeder sig. Rocket udvikler HelloFresh, som det startede i slutningen af 2011, og investerer i afrikansk-baserede online markedsplads Jumia. Det akkumuleres også mere end 1 milliard dollars fra JP Morgan og det svenske investeringsselskab Kinnevik. To af Rockets fire administrerende direktører, der var gået i løbet af det sidste år, starter en Rocket-konkurrent, kaldet Project A.
2013: Kun den stærke overlever
Rockets portefølje kan prale af 75 virksomheder i over 50 lande - der spænder fra mode til tøjvask til godstransport - med en samlet omsætning på 3 milliarder dollars og 200 til 250 virksomheder inden 2018. Rocket begynder også at lukke sine svagere ventures i det tidlige stadium. Home24, en online møbelbutik, der er placeret som en Ikea-forstyrrer, opsiger alle sine ansatte i Sydøstasien.
2014: En rystet børsintroduktion
Virksomheden rejser 2,1 milliarder dollars i en børsintroduktion, hvilket appellerer til investorer, der ønsker at komme ind på Latinamerika, Afrika, Indien og Sydøstasien. Men inden for få minutter efter offentliggørelse tumler Rockets aktier med 14 procent, og de fortsætter med at falde i bekymring over tab og Rockets praksis med at overvurdere investeringer. Rocket annoncerer planer om at fordoble sine fødevare- og dagligvarevirksomheder.
2016: Falling Out of Fashion
Rockets indtægter falder med 60 procent fra 139 millioner dollars til 55 millioner dollars. En af sine største porteføljeselskaber, Global Fashion Group - en online butiksfacade for modesider - lider store tab og ser dens værdi skåret ned. Aktionærer mister tilliden til Rockets strategi, da dets porteføljeselskaber fortsætter med at skrubbe, men virksomheden fastholder sin vilje til at gøre tre af sine startups rentable inden udgangen af 2017.
2017: Tilbage til jorden
hvor høj er chelsea houska
Flere af Rockets porteføljeselskaber er foldet sammen, og de mest succesrige virksomheder akkumulerer stadig tab. Longtime Rocket-investor Kinnevik sælger sin andel, og Rockets aktier og omsætning falder. HelloFresh og Delivery Hero bliver offentligt tilgængelige, men begge er stadig urentable. Rocket gentager sin hensigt om at 'investere i forretningsmodeller med lavere risiko' og bryde lige.
2018: Chasing the Next Shiny Object
Rockets portefølje er halvt så stor som den havde forventet i 2018, og virksomheden opererer stadig med tab. Nu siger Rocket, at det omdirigerer sin krigskiste på 3 milliarder dollars til fintech og A.I.
