En kvalitetscirkel er en deltagende ledelsesteknik, der ansætter medarbejdernes hjælp til at løse problemer relateret til deres eget job. Cirkler dannes af medarbejdere, der arbejder sammen i en operation, der mødes med mellemrum for at diskutere kvalitetsproblemer og udtænke løsninger til forbedringer. Kvalitetskredse har en selvstændig karakter, er normalt små og ledes af en vejleder eller en seniorarbejder. Medarbejdere, der deltager i kvalitetskredse, får normalt træning i formelle problemløsningsmetoder - såsom hjernestorming, pareto-analyse og diagrammer om årsag og virkning - og opfordres derefter til at anvende disse metoder enten på specifikke eller generelle virksomhedsproblemer. Efter at have gennemført en analyse præsenterer de ofte deres resultater for ledelsen og håndterer derefter implementering af godkendte løsninger. Pareto-analyse er forresten opkaldt efter den italienske økonom, Vilfredo Pareto, der observerede, at 20 procent af italienerne modtog 80 procent af indkomsten - og dermed princippet om, at de fleste resultater bestemmes af nogle få årsager.
De amerikanske producenters interesse for kvalitetskredse blev udløst af dramatiske forbedringer af kvaliteten og den økonomiske konkurrenceevne for japanske varer i årene efter Anden Verdenskrig. Vægten i japanske kvalitetscirkler var på at forhindre fejl i at opstå i første omgang snarere end ved slagtning under inspektion efter produktionen. Japanske kvalitetscirkler forsøgte også at minimere det skrot og nedetid, der var resultatet af del- og produktfejl. I USA udviklede kvalitetscirkelbevægelsen sig til at omfatte de bredere mål om omkostningsreduktion, produktivitetsforbedring, medarbejderinddragelse og problemløsende aktiviteter.
Kvalitetscirkelbevægelsen sammen med total kvalitetskontrol, selvom den blev omfavnet på en vigtig måde i 1980'erne, er stort set forsvundet eller gennemgået betydelige transformationer af grunde, der diskuteres nedenfor.
månen i det tolvte hus
BAGGRUND
Kvalitetskredse var oprindeligt forbundet med japansk ledelses- og produktionsteknik. Indførelsen af kvalitetscirkler i Japan i efterkrigstiden var inspireret af forelæsningerne fra W. Edwards Deming (1900—1993), en statistiker for den amerikanske regering. Deming baserede sine forslag på erfaringerne fra amerikanske virksomheder, der opererer under krigstidens industrielle standarder. At bemærke, at amerikansk ledelse typisk kun havde givet linjechefer og ingeniører omkring 85 procent af ansvaret for kvalitetskontrol og linjearbejdere kun omkring 15 procent, argumenterede Deming for, at disse aktier skulle vendes. Han foreslog at redesigne produktionsprocesser for mere fuldt ud at tage højde for kvalitetskontrol og løbende uddanne alle medarbejdere i et firma - ovenfra og ned - i kvalitetskontrolteknikker og statistiske kontrolteknologier. Kvalitetskredse var det middel, hvormed denne kontinuerlige uddannelse skulle finde sted for produktionsarbejdere.
Deming forudsagde, at hvis japanske virksomheder vedtog det system for kvalitetskontrol, han foreslog, ville nationer overalt i verden indføre importkvoter på japanske produkter inden for fem år. Hans forudsigelse blev retfærdiggjort. Demings ideer blev meget indflydelsesrige i Japan, og han modtog flere prestigefyldte priser for sine bidrag til den japanske økonomi.
Principperne i Demings kvalitetscirkler flyttede simpelthen kvalitetskontrol til en tidligere position i produktionsprocessen. I stedet for at stole på inspektioner efter produktionen for at fange fejl og mangler, forsøgte kvalitetskredse at forhindre fejl i første omgang. Som en ekstra bonus blev maskinens nedetid og skrotmaterialer, der tidligere opstod på grund af produktfejl, minimeret. Demings idé om, at forbedring af kvaliteten kunne øge produktiviteten, førte til udviklingen i Japan af konceptet Total Quality Control (TQC), hvor kvalitet og produktivitet betragtes som to sider af en mønt. TQC krævede også, at producentens leverandører benyttede kvalitetscirkler.
Kvalitetskredse i Japan var en del af et system med relativt samarbejdsrelationer mellem arbejdskraft og ledelse, der involverede fagforeninger og livstidsgarantier for mange fuldtidsansatte. I overensstemmelse med dette decentraliserede, virksomhedsorienterede system tilvejebragte kvalitetscirkler et middel, hvormed produktionsarbejdere blev opfordret til at deltage i virksomhedssager, og hvorved ledelsen kunne drage fordel af produktionsmedarbejdernes intime kendskab til produktionsprocessen. Alene i 1980 resulterede ændringer som følge af medarbejderforslag i besparelser på $ 10 mia. For japanske virksomheder og bonusser på $ 4 mia. For japanske medarbejdere.
Aktiv amerikansk interesse for japansk kvalitetskontrol begyndte i begyndelsen af 1970'erne, da den amerikanske luftfartsproducent Lockheed organiserede en rundvisning i japanske industrianlæg. Denne tur markerede et vendepunkt i det tidligere etablerede mønster, hvor japanske ledere havde foretaget uddannelsesmæssige ture på industrianlæg i USA. Derefter spredes kvalitetscirkler hurtigt her; i 1980 havde mere end halvdelen af firmaerne i Fortune 500 implementeret eller planlagt at implementere kvalitetskredse. For at være sikker blev disse ikke installeret ensartet overalt, men introduceret til eksperimentelle formål og senere selektivt udvidet - og også afsluttet.
I begyndelsen af 1990'erne afsagde US National Labour Relations Board (NLRB) flere vigtige afgørelser vedrørende lovligheden af visse former for kvalitetskredse. Disse afgørelser var baseret på Wagner-loven fra 1935, som forbød virksomhedssammenslutninger og ledelsesdominerede arbejdsorganisationer. En NLRB-afgørelse fandt, at kvalitetsprogrammer var ulovlige, der blev oprettet af firmaet, som indeholdt dagsordener domineret af firmaet og behandlede ansættelsesvilkårene i virksomheden. En anden afgørelse fastslog, at en virksomheds arbejdsledelsesudvalg faktisk var arbejdsorganisationer, der blev brugt til at omgå forhandlinger med en fagforening. Som et resultat af disse afgørelser gav et antal arbejdsgiverrepræsentanter udtryk for deres bekymring for, at kvalitetskredse såvel som andre former for samarbejdsprogrammer for arbejdsmarkedsledelse ville blive hindret. NLRB erklærede imidlertid, at disse afgørelser ikke var generelle anklager mod kvalitetskredse og samarbejdsprogrammer for arbejdsmarkedsledelse, men specifikt var rettet mod de pågældende virksomheders praksis.
drage og hane elsker kompatibilitet
SØLV KULER OG MARKSMANSHIP
I midten af 2000'erne sendes kvalitetskredse næsten universelt til affaldsspanden for ledelsesteknikker. James Zimmerman og Jamie Weiss, der skriver ind Kvalitet , opsummerede sagen som følger: 'Kvalitets- og produktivitetsinitiativer er kommet og gået i løbet af de sidste par årtier. Listen over 'allerede rans' inkluderer kvalitetscirkler, statistisk proceskontrol, total kvalitetsstyring, Baldrige-protokoldiagnostik, virksomhedsomspændende ressourceplanlægning og lean produktion. De fleste har været sunde i teorien, men inkonsekvente i implementeringen og ikke altid opfyldt deres løfter i det lange løb. '
Nilewide Marketing Review sagde det samme med lignende ord: 'Ledelsessætninger skal være en forbandelse i forretningsverdenen - så uundgåeligt som natten følger dagen, den næste mode følger den sidste. Intet mere kendetegner den katastrofale karakter af denne følgende såkaldte ekspertise end eksemplet med kvalitetscirkler. De steg til fade højder i slutningen af 80'erne og præsenterede den såkaldte hemmelighed for japanske virksomheder, og hvordan amerikanske virksomheder som Lockheed brugte dem til deres fordel. Midt i alle de nye konsulentfirmaer og ledelsesartikler ignorerede alle det faktum, at Lockheed havde forladt dem i 1978, og mindre end 12% af de oprindelige virksomheder brugte dem stadig. '
Harvey Robbins og Michael Finley, der skriver i deres bog, Hvorfor de nye hold ikke fungerer , sagde det mest direkte: 'Nu ved vi, hvad der skete med kvalitetskredse landsdækkende - de mislykkedes, fordi de ikke havde nogen magt, og ingen lyttede til dem.' Robbins og Finley nævner sagen om Honeywell, som dannede 625 kvalitetscirkler, men derefter inden for 18 måneder havde forladt dem alle undtagen 620.
hvad kan stenbukkemænd godt lide i sengen
Japansk industri omfavnede naturligvis og anvendte kvalitetscirkler (ideen om en amerikansk tænker), og QC har bidraget til japansk nuværende dominans i mange sektorer, især inden for biler. Hvis QC blev en mode i USA og ikke leverede, var implementering bestemt en vigtig årsag - som Zimmerman og Weiss påpegede. Amerikanske QC-adaptere har måske set praksis som en sølvkugle og gider ikke skyde lige. Årsagen til, at en række andre uden tvivl fornuftige ledelsesteknikker også tilsyneladende ikke har fået trækkraft, kan skyldes en tendens fra moderne ledelse til at omfavne mekaniske opskrifter til succes uden at gider at forstå og internalisere dem fuldt ud og absorbere deres ånd .
KRAV TIL SUKSESS
Problemer med tilpasning, som har fået kvalitetskredse til at blive opgivet, gøres tydelige ved et kig på de betingelser, som to eksperter mener er nødvendige for, at kvalitetskredse lykkes. Ron Basu og J. Nevan Wright, i deres bog Kvalitet ud over Six Sigma (en anden kvalitetsstyringsteknik) specificerede syv betingelser for en vellykket implementering af kvalitetskredse. Disse er opsummeret nedenfor:
- Kvalitetskredse skal udelukkende være bemandet af frivillige.
- Hver deltager skal være repræsentativ for en anden funktionel aktivitet.
- Det problem, der skal løses af QC, skal vælges af cirkel , ikke af ledelsen, og valget overholdes, selvom det ikke synligt fører til et ledelsesmål.
- Ledelsen skal støtte cirklen og finansiere den passende, selv når anmodninger er trivielle, og udgifterne er vanskelige at forestille sig som hjælp til reelle løsninger.
- Cirkelmedlemmer skal have passende træning i problemløsning.
- Cirklen skal vælge sin egen leder inden for sine egne medlemmer.
- Ledelsen bør udpege en manager som mentor for holdet, der har til opgave at hjælpe medlemmer af cirklen med at nå deres mål; men denne person må ikke administrere QC.
'Kvalitetskredse er blevet afprøvet i USA og Europa, ofte med dårlige resultater,' siger Basu og Wright. 'Fra vores kombinerede førstehåndsoplevelse af kvalitetskredse i Australasien, Storbritannien og Europa, Sydamerika, Afrika, Asien og Indien, tror vi, at kvalitetskredse vil fungere, hvis [disse] regler anvendes.'
Enhver erfaren manager, der overvejer reglerne vist ovenfor, og de typiske ledelsesmiljøer, hvor han eller hun arbejder eller har arbejdet tidligere, vil være i stand til let at skelne, hvorfor QC ikke har taget et fast greb i det amerikanske miljø. Hvad angår den lille virksomhedsejer, kan han eller hun faktisk være i en meget god position til at prøve denne tilgang, hvis det føles naturligt. Et åbenlyst vigtigt element i succes, bekræftet af Basu og Wright, er, at QC skal praktiseres i et miljø med tillid og empowerment.
BIBLIOGRAFI
Basu, Ron og J. Nevan Wright. Kvalitet ud over Six Sigma . Elsevier, 2003.
Cole, Robert. Administration af kvalitetsfads: Hvordan Amerika lærte at spille kvalitetsspil . Oxford University Press, 1999.
hvordan ved du, at en vandmand kan lide dig
'Efterlign excellence?' Nilewide Marketing Review . 23. oktober 2005.
Robbins, Harvey og Michael Finley. Hvorfor de nye hold ikke fungerer: hvad der går galt, og hvordan man gør det rigtigt . Berrett-Koehler Publishers, 2000.
Zimmerman, James P. og Jamie Weiss. 'Six Sigma's Seven Deadly Sins: Mens de syv synder kan være dødelig, er forløsning mulig.' Kvalitet . Januar 2005.
