Som VC Ben Horowitz har påpeget at give negativ feedback er en af de mest unaturlige ting ledere skal lære at gøre. Vi socialiseres til Vær sød - hvor mange gange fortalte din mor dig, 'Hvis du ikke har noget rart at sige, skal du slet ikke sige noget?' - At fortælle dit team, at de klarer sig dårligt, krænker vores dybtgående ønske om at folk glade.
Som et resultat deltager mange ledere i en taktik kendt i daglig tale som 'sh-t sandwich', eller hvis du er i høfligt selskab, 'rosesandwichen'.
Sh-t sandwich fungerer ikke.
Selv hvis du aldrig har hørt ordet, er du næsten garanteret at have fået en sådan sandwich i dit arbejdsliv. Lederen begynder med ros, giver derefter kritik og lukker derefter igen med ros, hvilket tilsyneladende gør den negative feedback mere velsmagende ved at klemme den mellem to komplimenter.
Du kan se, hvorfor dette ville appellere til vores folks behagelige instinkter. Der er kun et stort problem. Sh-t sandwich fungerer ikke.
Ayelet Fishbach, professor i adfærdsvidenskab ved University of Chicago, gennemførte et eksperiment 'hvor halvdelen af klassen giver en-til-en feedback til den anden halvdel'. rapporterede New York Times . De studerende, der gav feedback, skulle kommunikere til deres klassekammerater, at de klarede sig dårligt, men de angiveligt kritiserede studerende endte faktisk med at tro, at de klarede sig godt.
Hvorfor? For det første har folk en tendens til at blokere negative oplysninger, som de ikke ønsker at høre. Men for det andet er 'negativ feedback ofte begravet og ikke særlig specifik', forklarede Fishbach. Med andre ord fungerer sh-t sandwich for godt, forklædt feedback til det punkt, at det er gået glip af.
Den sædvanlige tilgang til feedback 'fortynder budskabet, og det efterlader personen fuldstændig forvirret med hensyn til, om de var helt fantastiske eller har brug for at ordne noget,' er enig med Google-direktør Sarah Clatterbuck i en nylig podcast fra Gray Matter .
En bedre måde at tjene negativ feedback på
Heldigvis for ledere kritiserer Clatterbuck ikke bare den sædvanlige sh-t sandwich-tilgang. Hun fortsætter også med at tilbyde et simpelt og langt mere effektivt alternativ. Det kommer ned til fire grundlæggende trin:
- Bemærk den adfærd, der holder medarbejderen tilbage.
Forklar, hvorfor adfærden forårsager et problem.
Få personen til at reflektere vigtigheden af adfærden.
Endelig lad dem finde ud af, hvordan de løser det.
Clatterbuck leder lyttere gennem et eksempel på, hvordan dette kan spille ud i aktion, og tilbyder sagen om en medarbejder, der var vildt væk i sit skøn over, hvornår han ville færdiggøre sit arbejde, hvilket tvang virksomheden til at forsinke udgivelsen af en ny app. Det er ikke første gang, denne person har været utrolig overoptimistisk.
Start med at fortælle medarbejderen 'du er ofte ude af en størrelsesorden i dine estimater' foreslår hun, og detaljer derefter virkningen af den seneste fejl, herunder en annulleret PR-kampagne og behovet for at støtte den gamle app i længere tid. Spørg så, 'Forstår du hvorfor det er så vigtigt?' og vent på, at medarbejderen reflekterer de realiteter, du lige har lagt ud for dem.
Det sidste træk kan være det vigtigste. Dit endelige mål er at forbedre situationen ved at ændre personens adfærd, så Clatterbuck foreslår, at du lukker ved at spørge: 'Hvad er dit forslag til at sikre, at dette ikke sker i fremtiden?'
'Hvis du lader personen reflektere og eje, hvordan de kan gøre det bedre i fremtiden, er de mere tilbøjelige til at holde sig til en ændring i adfærd, end hvis jeg foreslår dem, hvad jeg ville gøre,' konkluderer hun.
Opfordrer denne teknik til lidt mere af en stål-mave fra lederens side? Sikker på, men det betyder ikke det. Tydelig, specifik feedback er den eneste måde, hvorpå folk kan forbedre sig. Ved at have en skamfri, men eksplicit diskussion, der fokuserer på fremtidig adfærd, giver du dit teammedlem en langt bedre chance for at udvikle sig til stjernemedarbejderne, begge håber, de bliver.
